スタートアップが慢性的に抱える、人手不足。なかでも後回しにされがちなコーポレート部門の人材不足と、これによる深刻な問題を考えます。『ファイナンス思考』著者で元ミクシィ社長の朝倉祐介さん、元ディー・エヌ・エー取締役の小林賢治さん、ゴールドマン・サックスで14年間にわたり日欧米・新興国の多様な企業の投資案件やM&A等に関わってきた村上誠典さん、という多彩なシニフィアン共同代表の3人が語り合います。

コーポレートスタッフ不足で起こる深刻な問題

朝倉祐介さん(以下、朝倉):僕たちは、アーリー(創業期)からレイト(成熟期)にかけて、あるいは、マザーズ上場企業も含めて、いわゆるスタートアップ企業の経営者の方々とお付き合いすることが多いですが、どこに行っても絶対に出る話題が「人不足」ですよね。

村上誠典さん(以下、村上):本当によく話題に出ますね。

人材不足のなかでも最も深刻なのは…?

小林賢治さん(以下、小林):スタートアップの人材採用でいうと、エンジニアなどの直接部門の人が異常に足りないと取り沙汰されて注目されてきたから、そこに対するソリューションは出てきている。

朝倉:エンジニアって、そもそも絶対数自体が少ないですからね。

小林:そうですね。これについて意識を払ってる経営者は多いと思います。一方で、バリュエーションであれ売上であれ、ある程度のサイズになってきたフェイズのスタートアップにおいて、実は一番足りてないと感じるのが、「コーポレートスタッフ」と呼ばれる管理部門の人たちです。企業の運営がより複雑性を増して、管理のレベルを上げていかなければいけないときに、多くのスタートアップは、明らかに経験の不足した人が手探りでやっている状況です。これは正直、会社の経営スピードを下げる要因にもなってるんじゃないかと思います。

村上:そうですね。管理系には人を割かなくてもいいっておっしゃる方もまだいますけど、実際それが色んな意思決定の場面で、デメリットになってるケースがあります。多くの場合、CFO(最高財務責任者)はいますけど、本当はもう少し色んなファンクションの人材が必要です。「CFOの他に管理系は2、3人います」という状態では全然足りない。もっと細かく、法務や人事、総務といった色んなファンクションが本当は必要。それらの機能が整備されていないから、急拡大時の大変なときになって初めて、「これってここが決まってないんじゃない?」「これが管理できてないんじゃない?」ということに気付く。そうなってから人を探し始めても、なかなか適した人材が見つからないという状況に陥っていますよね。

朝倉:事業を作っていくフロント側の仕事に携わる人材が大事だってことは、間違いないわけです。たとえば、ITのサービスであればディレクターや、エンジニアですね。そういった人たちが大切なのは間違いないけど、ともするとそこに目がいき過ぎてしまいがち。コーポレートスタッフの必要性が、十分に理解されていないように感じます。これは「ノンプロフィットセンター」や、「バックオフィス」っていう呼び方も悪いのかもしれませんね。

小林:そうかもしれないですね。上場した後、積極的にコーポレートアクションをとって、プロアクティブに動いているところで言うと、株式会社じげんなどは「攻めるコーポレート」みたいなスローガンを掲げていたことがありました。「そういう人材を強固に集めよう」という強い意志を持って事業に取り組んでらっしゃいましたよね。あのような取り組みができるのとできないのとで、会社全体の成長速度が劇的に変わるということを、ある段階以降は明確に感じます。

朝倉:象徴的だと感じるのは、どこの会社もCFOは大抵「CFO兼バックオフィス部門の責任者」だということ。考えてみたら、CFO業務とバックオフィスの業務って、必ずしも一体化しているわけでもないんですよね。先日、投資銀行からスタートアップのCFOに転職した方も「俺、総務なんてやったことないんだけど、誰もやる人がいないので兼任している」なんてことを話してました。このように、コーポレート系の機能は何かと「その他」で一括りにされがち。

村上:そうですね。あと、やっぱり事業が成長して、元々プロダクトだったものがビジネス化してくると、「営業はどうするんだ?」「どう開発と連携するんだ?」といった課題に加えて、「これは法務の仕事だよね?」という専門領域の課題や「この指標、管理できてる?見える化できてる?」っていう計数管理の課題が出てくる。計数管理の課題とは、戦略をどうKPIに落とし込んでどうトラッキングしていくのかという問題。そういうKPIは事業戦略にフィードバックされるので、きちんと管理できていれば事業成長へのインパクトが非常に大きい。事業の成長とともに、営業部門の影響力は強くなりますが、一方でコーポレート部門が弱いままだと、営業部門での学びが戦略にフィードバックされず、結局全社のPDCAが回らない。このような課題を抱えているところが非常に多いですね。

小林:大きなアクションをとるときには、リーガルやその他のコーポレート系スタッフの質が、明確にアクションの質そのものに反映されます。たとえば、大企業とのアライアンスやM&Aなどですね。もう一つは管理の話。「顧客別収益性が分からない」「営業はとりあえず五月雨に行ってました」みたいにやってる会社は正直多いじゃないですか。だから、「管理」って言うと小さいイメージに聞こえますが、戦略上どこが重要でどういう優先順位なのかがパッと分からないといったことが、よく起こっているんじゃないでしょうか。

村上:「スピード感」という言葉を重視されているスタートアップの経営者の方は多くいらっしゃいますが、その場合って、だいたい営業や開発のスピード感のことを指しているんですね。でも、実はコーポレートが弱いことがボトルネックになって、スピード感が損なわれているんじゃないかと思うことがよくあります。「こういう戦略に落とし込もう」「こういう立ち上げをしよう」「こういうアライアンスにまとめよう」「こういう調達をしよう」「こういうファイナンススキームを入れよう」といった議論は多々ありますが、結局コーポレートが弱いせいで「半年交渉しているけど、全然進まない」「1年間やっているけど、改善していない」といったことが起こってしまうんです。

朝倉:現実問題として、契約書のやり取りに時間がかかるとかね。

村上:そういう細かい話から大きい話までありますよね。

朝倉:似たような話で、「オープンイノベーションで事業開発をしよう」というテーマが出ると、大企業の方々って、なぜかアーリーな会社とばかり連携しようとするじゃないですか。だけど、まだ海のモノとも山のモノともつかないアーリー段階のスタートアップだと、体制も整っていないし、話が合うわけがないと思うわけですよ。シード・アーリーの会社って自分たちのビジネスモデルを確立させることに精一杯だから、変に大企業と連携しようとすると、コミュニケーションコストがかかり、社長の時間が取られてパンクしてしまう。こうした本末転倒な状態って、オープンイノベーションという文脈で起こりがちですよね。会社が大きくなっていく過程において、スタートアップ側もちゃんと外部連携できる仕組みを整えていかなければいけない。

小林:本当にそうだと思います。スピードが速い・遅いを決めるのは、直接部門だけじゃなくて管理部門を含めた全体だということは、オープンイノベーションに取り組んだことある会社であれば必ず分かるはずです。一度経験したことのある会社は、そこで揉まれたことがあるため、タフさを感じます。