「働き方改革」が喫緊の課題となっている。そんななか、プレッシャーが増しているのがプレイングマネジャー。個人目標とチーム目標を課せられるうえに、上層部からは「残業削減」を求められ、現場からは「仕事は増えてるのに…」と反発を受ける。そこで、1000社を超える企業で「残業削減」「残業ゼロ」を実現してきた小室淑恵さんに『プレイングマネジャー 「残業ゼロ」の仕事術』をまとめていただいた。本連載では、本書のなかから、プレイングマネジャーが、自分もチームも疲弊せずに成果をあげるノウハウをお伝えしていく。

本社と現場の「カベ」を超える

 大きな組織で「働き方改革」を進めるうえでは、本部(本社)と現場の関係も非常に重要になってきます。
 大きな組織では、本部が業務フローや書式を決定しますから、各地に分散している現場で「働き方改革」を進める裁量の余地が小さいという難点もあるでしょうし、現場から本部に“モノを申す”ことがはばかられるのも現実です。そのため、現場に非効率性を生み出している業務フローが、長く延命してしまうという結果を招いているのです。

 しかし、このカベを乗り越えることができれば、非常に大きな効果を生み出します。なぜなら、本部が業務フローを適切に修正すれば、それはすべての現場に適用されるからです。ひとつのチームが声を上げることで、全社的に「働き方改革」を行きわたらせることができるのです。

小室淑恵(こむろ・よしえ)
株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長(https://work-life-b.co.jp/
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』(ともに毎日新聞出版)、『6時に帰るチーム術』(日本能率協会マネジメントセンター)など多数。

 ある警察署で遺失物を担当しているチームのエピソードをご紹介しましょう。
 ご存じのとおり、警察組織は、都道府県ごとに警察本部があり、その下に警察署が連なる形態をとっていますから、警察本部の遺失物担当が決めた業務フローにしたがって、警察署の遺失物担当は仕事を進めていくことになります。

 そして、ある警察署の遺失物担当のチームで「働き方改革」を進めようとしたところ、警察本部で定めた業務フローに非効率的な部分があることが明らかになっていきました。ここで、それまでにマネジャーが培ってきた人脈が生きました。彼は、警察本部の遺失物係の担当者と「話」のできる人間関係を構築していたので、その人物に自分の部署の会議に顔を出して一緒に考えてほしいと頼んだのです。

本社が変われば、すべてが変わる

 そして、本部の担当者は、現場のメンバーとともに業務フローの問題点を検証するなかで、「現場はそういうことで困っているのか……」と理解を示してくれました。
 とはいえ、ひとつのチームの意見を聞いただけで、組織としてすぐに業務フローを変更することはできません。そこで、本部の担当者は、他の警察署の遺失物担当の意見を聞くとともに、全国の警察本部の業務フローを調査することにしました。

 その結果、他の警察本部で採用している業務フローが効率的であることが判明したため、それに微修正を加えて採用することが決定。その地域のすべての警察署の遺失物担当の業務が一気に効率化することになったのです。

 これは、民間企業でも同じことが言えます。
 本社は忙しいですから、なかなか現場の声を吸い上げる余裕がありません。一方、現場も本社に対する遠慮があって、なかなか声を上げにくいのが実情です。こうして、本社と現場のコミュニケーションの「カベ」が生まれるために、非効率的な業務が生じているケースが見受けられるのです。

 ここに、現場のマネジャーの果たすべき役割があります。先ほどの遺失物係のマネジャーのように、日ごろから本部の担当者との関係を構築しておくのです。

 マネジャーであれば、定期的に本部に集まる会議などがあるはずですから、そのような場で積極的に接触することをきっかけにして、困ったことがあれば何でも相談し合えるような関係を築いておくことが大切なのです。

 プレイングマネジャーはとにかく忙しいですから、こうしたコミュニケーションをつい省いてしまいがちですが、実は、日々のコミュニケーションこそ「緊急ではないが重要な業務」。組織内外にこうした人間関係を構築することで、チームが働きやすい環境を整えることは、マネジャーの重要な役割なのです。

 ただし、本社を動かすには「巻き込み力」を磨く必要があります。
 たとえば、本社の担当者に、こんなふうに伝えたらどうなるでしょうか?「現場は◯◯に困っているんだ。本社のやり方は間違っているから、変えてほしい」。これでは、「個別の現場の要望を聞いていたらキリがない」と反発を受ける可能性が高いでしょう。

 このような場合には、「助け」を求めるほうが効果的です。
「現場だけで考えていると、どうしても発想が狭くなって、大きな解決策が出てこないから、相談に乗ってほしいんだ。ぜひ、カエル会議に参加してアドバイスしてもらえないだろうか?」という誘い方をすれば、本社の担当者も「頼りにされている」と感じて、前向きに耳を傾けてくれるでしょう。そして、「これは、もっとこう変えたほうがいいから、私が本社のやり方を変更できないか動いてみるよ」と掛け合ってくれるかもしれません。

 こうした「巻き込み力」を身につけて、ぜひとも全社に波及するような「大きな改革」を実現していただきたいと願っています。