単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。
これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。
では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか？
それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』（ダイヤモンド社）。
ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。
本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。
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「参謀」は、リーダーの後ろをついていく「フォロワー」ではない
先頭に立つリーダーを「黒子」になって支えるのが参謀の役割です。
これに異論を唱える人はいないと思いますが、実は、ここで注意しなければならないことがあります。先頭に立つのはリーダーだからといって、参謀は、その後ろをついていけばいいわけではないからです。
むしろ逆です。リーダーの「先回り」をしなければ、参謀の役割は果たせません。リーダーの進む方向を見極めて、リーダーが最速で進めるように、「先回り」して準備できなければならない。まさに、歌舞伎の「黒子」のように、目立たないように、演者の前後左右を動きながらサポートするのが参謀の仕事なのです。
私は、このことを社長参謀（役職は秘書課長）に任命されたときに叩き込まれました。当時、ブリヂストンは、グローバル・ジャイアントだったアメリカの超名門企業「ファイアストン」の買収という一大プロジェクトを進めており、私は、多忙を極める社長をサポートする「参謀役」を任されたのです。
その社長は、きわめて厳格に自分を律する人物でした。
私が課長秘書に任命されたとき、「秘書は、365日24時間勤務だからな」と釘をさされたのですが、これは、単に年中時間的に縛られるという意味だけではなく、社長自身がそういう仕事との向き合い方をしているということでした。「いつ寝ているのだろう？」と思うくらい、常に稼働している。そんな人物に参謀と認められるのは、実にたいへんなことでした。
しかも、社長はきわめて優秀なビジネスマンでした。常に「先の先の先」まで見通している。将棋の素人は2手先、3手先を読むのも一苦労ですが、プロの棋士は何十手も先を読むといいますが、それに近いかもしれません。
その社長は、仕事において「ある状況」が生じたときに、社内外にどのような影響が及ぶかを瞬時に、かつ緻密にイメージしていました。そして、影響が及ぶ関係者に対する「打ち手」を検討。物事をスムーズに進めるために、常に「先回り」をしていたのです。
しかし、私にいちいち細かい指示などはしてくれません。
当然のことです。社長は、ファイアストン買収という重要案件のみならず、会社のあらゆる問題について意思決定するために、365日24時間深く深く考え続けているのですから、私に細かい指示をする時間など無駄。そんなことに社長の「脳」を使わせてはいけないのです。
ところが、秘書課長になった当初の私は“将棋の素人”に近かったですから、社長から「あれはどうなった？」「この件の会議はいつだ？」と質問が飛び、「何のことでしょうか……」とキョトンとしてしまうことが多かった。もちろん、社長は機嫌を損ねます。厳しい言葉を投げつけられたことも一度や二度ではありませんでした。
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元代表取締役社長
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むなど、海外事業に多大な貢献をする。40代で現場の課長職についていたころ、突如、社長直属の秘書課長を拝命。アメリカの国民的企業ファイアストンの買収・経営統合を進める社長の「参謀役」として、その実務を全面的にサポートする。その後、タイ現地法人社長、ヨーロッパ現地法人社長、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップの地位を奪還した翌年、2006年に本社社長に就任。世界約14万人の従業員を率い、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけ、世界ナンバーワン企業としての基盤を築く。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、日本経済新聞社社外監査役などを歴任。著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』（ダイヤモンド社）がある。
