単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。
これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。
では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか?
それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。
ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。
本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。

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「仕事のスタイル」は、とことん上司に合わせる

 参謀は「脇役」です。
 意思決定権をもつ「主役」は、あくまでも上司。上司の「機能」を最大化するためにサポートする参謀は、徹底的に目立たない「脇役」であり続けなければなりません。

 なかには、自らの秘めた意図を実現するために、上司をコントロールしようと試みる人もいるかもしれませんが、それは参謀のあるべき姿ではないと思います。あくまで、上司が実現しようとしている目的を深く理解し、それに忠実に行動するのが参謀のあるべき姿。組織やチームを率いる「旗」を掲げるのは、リーダー(上司)以外にはありえないのです。

 仕事のスタイルも上司に合わせるのが当然です。
 たとえば、上司がせっかちなタイプであれば、対面でのコミュニケーションも最短距離で終わらせるべきですし、資料も要点だけに絞った簡潔なものにすべきでしょう。逆に、じっくりとコミュニケーションを取ることを好むリーダーであれば、それに合った対応をする必要があります。上司が「主」であり、参謀は「従」であるという位置付けを厳守しなければ、両者の関係性を維持するのは困難です。

 あるいは、意思決定に必要な「情報」も、上司のタイプによって異なります。論理性を重視する上司であれば、詳細にわたるデータを用意する必要があるでしょうし、社内の融和を重視する上司であれば、現場の情報を生々しく伝えられるように準備する必要があるでしょう。

 このような、上司の個性に合わせた「さじ加減」ができなければ、「情報が足りない」と判断され、結果として、上司が即断即決するのを阻害することになってしまいます。上司という「機関」を機能させるためには、上司の“作法”に合わせるのが合理的なのです。

荒川詔四(あらかわ・しょうし)
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元代表取締役社長
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ(のちにブリヂストン)入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むなど、海外事業に多大な貢献をする。40代で現場の課長職についていたころ、突如、社長直属の秘書課長を拝命。アメリカの国民的企業ファイアストンの買収・経営統合を進める社長の「参謀役」として、その実務を全面的にサポートする。その後、タイ現地法人社長、ヨーロッパ現地法人社長、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップの地位を奪還した翌年、2006年に本社社長に就任。世界約14万人の従業員を率い、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけ、世界ナンバーワン企業としての基盤を築く。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、日本経済新聞社社外監査役などを歴任。著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』(ダイヤモンド社)がある。