私はこれまで、「識学（しきがく）」という意識構造学を通して、多くの組織の問題を解決してきました。「識学」とは、組織内の誤解や錯覚がどのように発生し、どうすれば解決できるか、その方法を明らかにした学問です。
2020年10月時点で、約1900社の会社が識学を導入しています。また、2019年度に新規で上場した会社のうち7社が識学を導入しており、「いま、最も会社を成長させる組織論だ」と、口コミを中心に広がっています。
本書『リーダーの仮面』は、そんな識学のメソッドを元に、「若手リーダー」に向けてマネジメントのノウハウを伝えます。本書の内容は、人の上に立つ立場の人であれば、誰しもが気づきを得られるものになっています。
「ダメなルール」で混乱させていないか？
リーダーが部下にルールを守らせるとき、大事なポイントが2つあります。
1つめが、「主語を曖昧にしない」ということ。
もうひとつが、「誰が何をいつまでにやるかを明確にする」ということです。
当たり前のことのように聞こえます。
しかし、驚くほど多くの人ができていません。
この2つを満たしていないルールは、すべて「ダメなルール」です。それぞれを見ていきましょう。
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「自分を主語にする」という姿勢
まずは、「主語を曖昧にしない」というポイントについてですが、ダメなパターンである「自分を主語にしない言い方」を考えたほうがわかりやすいでしょう。それは、次のような言動です。
「この会社では早めに出社したほうがいいよ」
「一般的にあいさつはするものだよね」
「この仕事、早くやらないと上が怒るよ」
「できなくても部長には自分がうまく言っておくからさ」
このような言い方は最悪です。
特に、3つ目の「上が怒るよ」という言い方は、部下と同じ立場に立って、上の人と対峙する状態を作り出しています。
つまり、リーダーである自分が部下と同じ位置からモノを言って人気者になろうとしているのです。
この手法は責任逃れであり、リーダーとして絶対にNGです。
部下からすると、自分と同じ位置に降りてくれているので、怖さがなくなります。
しかし、部下と自分が「仲間」になることで、なあなあの関係になってしまい、部下の成長が止まります。
こうした言動は、初めてリーダーになった人が特にしがちです。
プレーヤーの気持ちが残っていて、偉そうにすることに抵抗があるためです。
すると、指示することや責任を負うことをどんどんしなくなり、やがて「空気を読むだけの調整役」や「役に立たない上司」になっていきます。
失敗例として、「あるあるネタ」と言ってもいいくらい、よく起こる現象です。
責任逃れのリーダーの下では、チームは成長しません。余談ですが、役職が上がり、会社の「ナンバーツー」的な存在の人がこのような振る舞いをしはじめると、会社は終わります。それくらい危険な言動なのです。
