「業務プロセス」の進化の継続を実現する
さらには、個人や部署内の業務だけではなく、開発、設計から販売までの「業務プロセス」を、事業全体の一気通貫でとらえた全体最適の視点での「カイゼン」にまでつなげることにより、事業の価値創造のご本尊ともいえる「業務プロセス」の進化の継続を実現しました。
これを率先して行うリーダー役を担ったのが、彼ら中興の祖です。
創業者の場合は、どうしても自分の想いを形にすることに注力してしまうため、自分中心のマネジメントで終始してしまう場合がほとんどです。
この「法治」マネジメントに成功した企業を見ると、それをけん引したのは現場をよく知り、ナンバー2のポジションにいて組織のパフォーマンスをいかに高め続けるかのイメージを描くことができた人たちです。
これら、「人治」と「法治」のマネジメントはどちらか一つを選ぶものではなく、組織を強化する二つの切り口であると捉えていただければいいと思います。
《Point》
自社の発展のステージに合わせ、「人治」と「法治」の両方の視点から、マネジメントのレベルを上げることが重要。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
