時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか？ 会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっている――。
前著『戦略参謀の仕事』で経営トップへの登竜門として参謀役になることを説いた企業改革請負人が、初めて経営トップに向けて書いた骨太の経営論『経営トップの仕事』がダイヤモンド社から発売されました。本連載では、同書の中から抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお届けします。
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適切な「人治」と
最適な「法治」を追求する文化づくりを行う
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。ワールドでは、低迷していた大型ブランドを再活性化し、ふたたび成長軌道入れを実現した。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
事業運営の最適化を推進するために、誰がどの範囲で、パフォーマンスを発揮するのが適切なのかを見極め配置し、責任を持たせ、指導を行い、人を育てるのが「人治」式のマネジメントでした。
それに対して、「どういう業務手順の組み立てがパフォーマンスを最大化できるのか」を追求するのが「法治」式のマネジメントです。これは企業の成長につれ、それぞれをいかに組織文化にして定着させるかという話です。
事業のスタートアップの際には、どうしても属人的な能力で事業と組織を引っ張っていかねばなりません。
ただし、ある事業規模に至った時や競合状況が熾烈を極めるステージに入ってきた時、そして、いくら創業者が健康に留意していたとしても事業承継を考えなければならなくなる時は、それまでのようにトップ一人のＰＤＣＡ力だけでは事業を成長させ続けられません。
その時までに、適切な「人治」と最適な「法治」を追求する文化づくりを行う必要があります。
しかし、ワンマントップの場合、「法治」式マネジメントを語る時に、そこでのトップの役割がうまくイメージできない場合があります。確かにトップが「右だ」「いや、左だ」と采配を振っているスタンドプレーが目立つ「人治」マネジメントのほうが派手に見え、一見、印象良く映ります。
トヨタと花王の二つの優良企業を見ると、それぞれ大野耐一、丸田芳郎という中興の祖となる偉大なリーダーがいました。彼らは、自らが組織を率いたというよりは、組織の力を強くすることに注力して、企業のその後の発展を実現させたのです。
彼らは自社の事業を成功に導く業務の進め方、言うなれば「業務定義」を明確に描き、それを組織に定着させることで自社の成長、収益性を大きく改善させました。端的に言えば、以下のことです。
・業務手順を明確にする（「業務定義」）
・実行を徹底する（「躾」）
・その結果を見て、さらに修正を行う（「カイゼン」の推進）
これらを「ものづくり」の各工程の作業のみならず、物流、設計や開発、営業も含めたすべての業務で分業して徹底し、すべての業務が進化を続ける組織を作ったのです。
