評価数値以外をマネジャーがしっかり見て、
チームやグループの全体最適をはかることが大前提
現実に、外資系企業の中には、事情を理解せず日系企業から来た新参者に、厄介な仕事を押し付けることが通例化しているところもあります。
つまり、欧米企業で一般的な個人の能力で治める「人治」式マネジメントのもとでは、評価数値以外をマネジャーがしっかりと見て、チームやグループの全体最適をはかることが大前提なのです。
そもそも仕事の出来高に応じて報酬を得る感覚が一般的な米国では、働く側も評価の是非について言うべきことを述べ、マネジャー側もチームワークなど、働くものとして当たり前のことをはっきりと口にして指導を行う文化があります。
考えを主張し、正しいイニシアティブを発揮することに意義を認める文化の下で発達したのが米国発の成果主義の評価体系なのです。
ところが多くの日本企業では、成果主義評価を表面的な利便性だけで導入してしまい、その前提となる、組織としての「べき論」を重視する「躾」を行う文化づくりは重視されませんでした。
かくして、「躾」の文化が弱い企業では、エゴイズムの静かなる暴走が始まり、「自分の評価に関係ないことには俺の担当じゃない」「我、関せず」と皆が見て見ぬふりをしている状態が放置される事態が起きてしまいました。
本来ならば導入支援を行った人事系コンサルタントが、この肝心の押さえどころを事前に強調して説き、文化を作る指導を行うべきだったのですが、「それは当たり前のことですから、自社内でやってください」と一言添える程度で手を放したのです。
つづく
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はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
