時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか？ 会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっている――。
前著『戦略参謀の仕事』で経営トップへの登竜門として参謀役になることを説いた企業改革請負人が、初めて経営トップに向けて書いた骨太の経営論『経営トップの仕事』がダイヤモンド社から発売されました。本連載では、同書の中から抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお届けします。
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「カイゼン」を怠った結果、改革が必要になる
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。ワールドでは、低迷していた大型ブランドを再活性化し、ふたたび成長軌道入れを実現した。 2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。 著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
日本には長期間にわたり、うまく事業運営ができているトヨタ自動車、花王などの優良企業があります。
これらの優良企業のマネジメントスタイルを見ると、スタープレーヤーがスポットライトを浴びながら采配を振る「人治」マネジメントではなく、業務のルールや手順、つまり「業務プロセス」の最適化の推進を重視する「法治」式のマネジメントスタイルをとっています。
ここで使っている「法治」の「法」は、Law（法律）ではなく、Rule（決めごと）やProcess（手順）を指します。
「組織」と聞くと、誰でも組織図を頭に描きます。
どこの会社でも、現状の組織図の見直し時の議論には、結構な時間を割きますが、組織図を変えただけで、事業のパフォーマンスが劇的に変わるものでもないことは、実は誰もがわかっています。
そもそも組織図の見直しは、力をつけてきたものに、次はどれだけ難易度の高い業務、あるいはより広いスパンの組織を任せるかを定めるために行う、前述の「人治」マネジメントのためのものです。
では、組織そのもののパフォーマンスはどこで決まるのでしょうか？
まず組織、つまり事業体のパフォーマンスは、製品開発、製造、営業の個人や各部門の行う業務、事業全体を一気通貫で捉えた時の業務が産み出す付加価値、そこで発生する人件費も含めた経費、開発や生産開始による着手から顧客の手に渡るまでのリードタイムの3軸で評価することができます。
これは一般的に、ＱＣＤ（Quality,Cost,Delivery、品質、コスト、納期）とも呼ばれ、これをマクロとミクロの両視点で捉えて、業務フローの表記で表すことのできる様々な「業務プロセス」、つまり時間の流れに沿った業務手順の「カイゼン」を進めることで、組織のパフォーマンスは上がります。
かつては「カイゼン」という言葉に対しては、「改善じゃだめだ。改革じゃないと」と表面的に捉える風潮もありました。
しかしさすがに最近では、かつてのマッキンゼー・アンド・カンパニー時代の同僚たちも「カイゼン」の重要性について熱弁を振るっている姿を見るようになってきました。
結局、改革が必要になるのも、この「カイゼン」を怠っていた、マネジメントの怠慢の結果であることは周知の事実になってきています。
