企業にとっての最重要課題は、永続性のある成長
あるアパレルのチェーンでは、多大なる持ち越し在庫を抱えているにもかかわらず、年度のPLを改善するためにと、年始に売り出す福袋に、わざわざ粗利益の取れる商品を新規に発注して用意しました。
結局、商品の品質は顧客の期待レベルに至っていませんでしたので、計画していた数量を販売することができず、せっかくの持ち越し在庫を換金する機会を逸してしまい、ただ現金を減らし、PLも改善しないという結果に終わりました。
そもそもビジネス、あるいは商売の本質は、財布の中にあるたとえば100万円を、1年なら1年という期間単位でどのくらい増やしたのかというシンプルなものです。
ビジネスを続けるためには、それを支える社員が必要です。また、その事業の価値を信頼して「また、買いたい」と思ってくださる顧客に支えられているのです。それゆえ、事業には永続性が必須になります。
仕事をしてくれた社員への分配金、事業に要した経費、企業に投資してくれた方々への配当を差し引いて、残った利益分を積み重ね、それを使って事業を拡大、発展させていくべきものです。
その一方で、経費の節約だけで利益を捻出し、前年対比＋数％の成長の達成に一喜一憂しながら、何年間もとりあえずの利益確保で及第点を得た気になっている企業は、世に数多くあります。そういう会社は、新卒者の採用を続けながら、今のピラミッド型の組織の形を維持するには、その程度の成長率ではまったく足りないことに気が付いていないのか、あるいはその事実には目をつぶっているのかもしれません。
さらに考えてみれば、本当に企業の発展の原動力となりうる様々な知恵や知見は、経営上は単なる人件費とみなされ、役職定年や定年後の再雇用時に給与が大幅に下がる、実務の経験を積んだエキスパート、特に高度成長期が終わり、現場でアガキ続けた経験のある今、引退しつつあるシニア組が有しているのです。大企業であればあるほど、このことに気が付いていないのか、あるいは目の前のPLの帳尻合わせのためにあえて目をつぶって、人事部が上げてくる人件費抑制プランを承認しているのかもしれません。
たとえば、今の管理体系の中で保身型の技術者も増える一方で、様々な知見を蓄積してきた日本の優秀なエンジニアたちは、定年を迎えると頭の中の知恵の集積を会社の財産として十分に残すことなく、企業を去っていきます。経営側に、その方々にうまく活躍していただくマネジメントのあり方が、いまだにイメージできないのでしょう。
判断を誤るとキャッシュがなくなり、一瞬にして息の根が止まるという切羽詰まった状態ではない限り、事業価値を向上させる経営者の評価は、次の3つでできます。
（1）事業に要した金額に対して、どのくらいのリターンがあったのか、つまりお客様がどれだけの付加価値を認めたのか（効率）
（2）事業が成長していて、その成長に継続性をもたらす挑戦がなされ、学びがなされ続けているのか（攻めによる学習と、それによる成長性）
（3）その事業が信頼のブランドとして、世にどれだけ浸透して、顧客のリピートにつながっているのか（信頼の蓄積）
この3点から評価されるべきものであることを、今一度、経営層、そして株主は、改めて確認すべきではないでしょうか。
《Point》
ビジネスは、（1）財布の中のお金を1年後にどのくらい増やしたか、つまり資産効率と、（2）永続的な事業の発展と成長のための、永続的な「学び」と「信頼の獲得」。
PL、BSは結果にすぎない。特にPLばかりへの意識の偏重は、経営の本質を見る眼を眩（くら）ませる。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
