米国企業に比べれば、日本企業の株主の圧は穏やかなもの
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
人が考えていることは適切に言語化されないと、伝わらないことが多いものです。そして人の頭は、誰でも自身が気付かぬうちに、いともたやすく「思考停止」を起こします。
上場した米国企業の株主は、株価と配当への志向性が強く、CEO（最高執行責任者）に対して、配当か成長性に基づく株価の上昇による当期の事業価値の向上を求めます。
これが行き過ぎて、自身にとっての報酬にも直結する、当期の利益や株価のアップばかりに注力し、会社の先々のことなどは無視した行動も選びうるインセンティブが働きます。
その結果として、たとえばメーカーなどでは期末になると、当たり前のように販社に出荷する商品の押し込み販売などが起きます。米国で行われている経営の方法論については、絶え間なく繰り返される新しい提唱と、実験的ともいえる実践の過程と結果から、学ぶべき点が多々あるのは間違いありません。
しかし米国の経営の現場で、今、行われていることすべてが是であるとして、コンサルタントやITを含む経営ツール販売企業に言われるがまま受け入れてしまうのも、明らかにおかしな話です。
組織内に絶大なる権力を誇ることのできるCEOの上位に、その任免権と報酬を決める権限を持つ取締役会が位置する米国上場企業の置かれる状態は、構造的に捉えれば健全です。
それでも、仮に事業の実務面を理解できていない取締役会が事業観なしに、リターンの追求ばかりを求めれば、事業責任者はそれだけでは良くないことはわかっていても、短期収益の確保に走らざるを得なくなります。
その結果として事業の「あるべき形」を作り上げるどころか、目の前の数字を作るために、事業と組織の中長期的な発展のための種まきと育成、チームワークの文化づくりなどを無視するCEOが現れるのも、自明の理です。
こうして考えてみると、日本企業を取り巻く環境は、その善し悪しは別にして、株主の姿勢を含めて大変穏やかなものです。現に株主総会に来られる株主の多くは「中長期的に企業が発展する手を打ってほしい」と切に望んでいます。
自分の「成績表」を気にしながら毎年、単年度の収益の絞り出しばかりにあくせくすることなく、企業の永続的な発展を実現する健全化を図りたいと考え、その腕を持つ、心ある経営者やそれを目指すビジネスパーソンにとっては、本来、日本では極めて理想的な環境が出来上がっているはずなのです。
しかし現実は、せっかくのその環境を有効には活用できていないようです。
もちろん、PLは経営の「今」をある側面から的確に投影した表記方法であり、そのPLを補完するBSと共に見て初めて、財務の全体像となります。日々見慣れているこのPLに成績表感覚を抱いてしまうことは理解できますが、これはあくまで、決算の1年間のビジネスの動きを、現金換算して表現しているだけです。
