自社の事業を進化させるのは、
マネジャーの役割だと思わせること
目指すべきは、マネジャーを「決まり事を順守するだけ」の思考停止状態にしてしまうのではなく、自社の事業を進化させるのは、自分たちの役割であることを理解して「カイゼン」を積み重ねる状態であり、トップがマネジャーたちに、その「カイゼン」の精度の追求を迫ることでしょう。
「今のうちのマネジャーには、そんな能力はない。任せられない」
こう、言われるワンマントップも多いと思います。
しかし、もしそうだとすれば、そのマネジャーたちに考えさせず、育てなかったのは、マネジメント組織の根元に位置する歴代トップの皆さんなのです。
あるいは、そのマネジャーの能力を開発する機会を抑え込んでいるのは、トップを取り巻く今のマネジメント体制が、「新しいことはしなくてよい。私のやってきたことを否定してもらっては困る。リスクなどおかすな」と組織に向かって醸し出している空気感、文化なのでしょう。
謙虚で優秀なトップが永遠の命を有しているのであればいいのですが、そのようなことは現実にはありえません。
これは、創業者であっても、2代目であっても、あるいは参謀役であっても、「マネジャーたちによる業務カイゼン推進」の意義に気が付いた方が、先陣をきって取り組むべき課題と言えるでしょう。
現状の事業を廻すためには、手かせ足かせとなっている決まり事を前にして、
「でも、決まり事だからなあ」
と口にして話を終わらせるトップがたまにいます。
では、その決まり事を変更していく総責任者は、誰なのですかと聞きたいところです。
《Point》
マネジャーは、自らのイニシアティブを発揮して判断し、そしてさらに業務の「カイゼン」を進め、例外事項にも対応できる事業運営者としての腕を磨く。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
