時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか? 会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっている――。
前著『戦略参謀の仕事』で経営トップへの登竜門として参謀役になることを説いた事業再生請負人が、初めて経営トップに向けて書いた骨太の経営論『経営トップの仕事』がダイヤモンド社から発売されました。本連載では、同書の中から抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお届けします。

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本部のプランニング精度が低くあいまいでも、
その判断は現場に委ねられ、発信側の無責任さを助長する

稲田将人(いなだ・まさと)
株式会社RE-Engineering Partners代表/経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル(現AOKI HD)、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城(現三城HD)、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』(以上、ダイヤモンド社)、『PDCA プロフェッショナル』(東洋経済新報社)、『PDCAマネジメント』(日経文庫)がある。

 日々の業務をはじめ、全ての案件やプロジェクトを成功させるためには、「船長役」としてPDCAを廻す責任者が必須です。

 これは、本部から現場に発信される指示や実施事項についても同じです。

「現場で参考になればと思い発信しておきます。実施するか否かはそちらでご判断ください」

 この注釈付きの発信でもない限り、すべての指示について発信側が責任を持って成功に導くための確認と調整のPDCAを廻していなければ、おかしいはずです。

 たとえば、当週の売り場づくりのプランが本社商品部から発信されたとします。

 もし店の売上や粗利益責任が店側にあるならば、店はその売り場づくりの基本案を参考にして自らの判断で売り場を作ります。この場合、店のパフォーマンスを最適にするPDCAを廻す責任者は店長となり、商品部のバイヤーからの発信事項があったとしてもそこに強制力はありません。

 仮に店がその指示に従わねばならないのかについて揉めた時は、組織図の営業部と本社の商品部の上に位置する事業責任者が責任を持って判断します。

 しかし、現実には日々の運営では事業責任者も細かいところまでは、いちいち確認はしません。

 結局、どう判断するべきかを現場側が都度、忖度(そんたく)する形になります。多くの場合は、指示に従わなかったことによる叱責よりも、数字を落とした時の上からの叱責の大きさを読み、現場は確実に営業数値がとれそうな打ち手を選びます。

 かくして本部のプランニングの精度が低くあいまいであったとしても、その実行の判断は現場に委ねられ、発信側の無責任さを助長することになります。

 ある企業で、現場への発信物に目を通した際に、何を伝えたいのかが皆目わからなかったことがあります。すべての企画(プラン)には、What‐Why‐How(何をするのか、なぜやるのか、いかに行うのか)が揃っていなければなりません。

 その発信ではWhyが破綻し、Howも一部欠落していたのですが、現場は何事もなかったかの如く通常通りに動いていました。

 多くの日本企業では、組織設計、数値責任の設計をしても、実態はそれに沿った組織運営になっていないことは多いものです。想定通りに商品部、本部の市場起点の学習が進まずに「無謬性(むびゅうせい)」が改善されず、権限も強くならず、現場も言い訳が可能な状態に置かれます。