人事部門からのアナウンスだけでは
1on1導入の目的理解が進みにくい

　ただ、1on1の現場での運用にあたっては、当のマネジャー層の間に当惑も広がり、混乱も生じているように見えます。

　例えば、1on1を何のためにやるのか、やれば何が起きるのか、意義や意味が腹落ちしていないというケースは珍しくありません。

　人事部主導で、あるいは経営トップの肝いりで「1on1をやれ！」と指示が降りてきた場合、「やり方」だけが伝えられる一方、意義や意味についての懇切丁寧な解説はなされない場合があります。

　巷で1on1が知られるようになった弊害かもしれませんが、「ヤフーがやってるアレだよ」だけでは正しい理解はなされません。

　人事部門からのアナウンスだけでは1on1導入の目的理解が進みにくく、これについては上司自らがメンバーに目的をしっかり伝えることができなければ、浸透は困難です。

　そこのところが曖昧なまま進められるケースでは、「やり方」もまた正しく伝わらない、ということが起こりがちなのです。

　例えば、「1on1は部下の話を聞くもの」という理解はいいのですが、「上司は自分自身の話をしたり、意見を言ってはいけない」という誤解が生じていることがあります。もちろん1on1は部下のための時間であり、部下が話したいことを話してもらう場であることに間違いありませんが、相互理解や対話を深めるためには、上司の意見や考えを伝えることも必要です。

　また、そもそも論として、コロナ禍以前にも、部下との間の対話が十分ではなかったというマネジャーは少なくありません。このような場合、制度として1on1が始まったとしても、部下が簡単に心を開くことはないでしょう。昨今話題の「心理的安全性」が確保されていない、という状態です。この場合、対話を通して信頼関係を醸成するには、少しの時間が必要です。

　マネジャーを対象とする1on1研修では、実際に対話をしてもらい、自分の話を聴いてもらうことの価値を感じてもらいます。すると、ほぼ例外なく受講者は「聴いてもらうこと」によって満足感を得ることを体感します。

「できていないところを指導する」
ことだけが上司の役割なのか？

　同時にマネジャーは、それまでの部下との接し方が一方的だったことにも気づきます。「部下をどのような存在として見ているか」ということが、自身の言動を決めていることに気づくのです。部下との日常的な関わり方については、部下の話を傾聴するよりも、自分の言いたいことを言うというマネジャーの方が多数であることは言うまでもありません。

　どうしてそうなるかというと、「部下は常に上司の指導を必要としている」「上司は部下のできていないところを指導する」ことが重要だと考えているケースが多いからです。