プレーヤーとして優秀でも、
マネジャーとして評価されない人の共通項

2021.12.3 2:05

嶋田毅

[グロービス経営大学院教員]

東京大学理学部卒業、同大学院理学系研究科修士課程修了。戦略系コンサルティングファーム、外資系メーカーを経てグロービスに入社。累計160万部を超えるベストセラー「グロービスMBAシリーズ」のプロデューサーも務める。

著書に『グロービスMBAキーワード図解基本フレームワーク50』『グロービスMBAキーワード図解基本ビジネス分析ツール50』『グロービスMBAビジネス・ライティング』（以上ダイヤモンド社）、『MBA 問題解決100の基本』『MBA 生産性をあげる100の基本』『MBA 100の基本』（以上東洋経済新報社）、『テクノベートMBAキーワード70』『［実況］ロジカルシンキング教室』（以上PHP研究所）、共著書に『グロービスMBA経営戦略』『グロービスMBAマネジメント・ブック』『グロービスMBAマネジメント・ブックII』（以上ダイヤモンド社）、『ビジネススクールで教えている　武器としてのITスキル』（東洋経済新報社）など。その他にも多数の共著書、共訳書がある。

グロービス経営大学院や企業研修において経営戦略、マーケティング、ビジネスプラン、管理会計、自社課題などの講師を務める。クロービスのナレッジライブラリ「GLOBIS知見録」に定期的にコラムを連載するとともに、各所で講演や寄稿なども行っている。また、動画サービス「グロービス学び放題」を監修。

グロービスMBAミドルマネジメント

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優秀なミドルマネジャーに変わるために必要なこと

　さて、Ａ課長はどうすれば、優秀なミドルマネジャーに変われるだろうか。そのために必要なことを紹介しよう。個人の努力だけでは難しい部分もあるので、上司であるB部長の指導が必要かもしれないが、まずは以下を理解・実践することだ。

①ミドルマネジャーの役割を理解する
　まず必要なのは、改めて先述したミドルマネジャーの役割を理解することだ。プレーヤーとしてどれだけ活躍しても、マネジメントができなければそれ以上のマネジメント職（部長など）にはなれないことを理解することが、第一歩となる。

②権限委譲を意識する
　仕事の進め方に関しても、基本は権限委譲（エンパワメント）であることを強く意識しなければならない。思い切って部下にどんどん仕事を任せさせるのだ（ただし、任せること＝丸投げでないのはもちろんである）。

　最初はまどろっこしく感じるかもしれないが、人間というものは適度にストレッチした仕事を与えると、それなりに頑張るものである。自分でやってしまいたくなる気持ちを抑え、部下の能力を少し超えた仕事を与えるようにアドバイスしたい。人間の可能性を信じるということだ。

　そのためには、必然的に部下とのコミュニケーションが必要となる。また、自分で仕事をこなすことに喜びを感じることは決して悪いことではないが、それ以上に部下の成長や良い仕事に喜びを見出してほしい。

③時間の使い方を変える
　ミドルマネジャーになったからと言って、意識は急には変わらない。思い切って時間の使い方を変えることも必要だ。あえて「〇〇％」以上の時間はプレーヤー業務に割かない、「△△％」の時間は部下とのコミュニケーションに割くように、といったように、自分自身の業務配分を決めることはおすすめである。

　プレーヤーとして優秀な人材が、ミドルマネジャーとしても優秀だとは限らない。昇進したら、まずはプレーヤー意識を捨て、ミドルマネジャーとしての視点を持つようにしたい。

グロービスMBAミドルマネジメント

グロービス経営大学院編著/嶋田毅監修

＜内容紹介＞

「部下を持ったら、読むべき1冊」業務、人、チーム、部署からイノベーション・組織変革まで―― あらゆるマネジメントの基礎をおさえた、中間管理職のための教科書が、MBAシリーズについに登場！初めて部下を持つことになった中間管理職の方が「学ぶべき知識」と「実践に役立つスキル」を体系的に網羅。付録の「ミドルマネジャーのためのキーワード30」では、意思決定、労務管理、テクノベート、経営に関する用語30個を解説している。