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日本企業のM＆Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した（レコフデータ調べ）。しかし、M＆Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くは、M＆A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M＆A後の組織・職場づくり入門』（齊藤光弘・中原淳 編著、東南裕美・柴井伶太・佐藤聖 著、ダイヤモンド社刊）の中から、人と組織を統合する際の課題やアクションについて紹介していく。第2回のテーマは、M＆Aに伴うトランジション（移行）をどのようにマネジメントするか。(ダイヤモンド社 人材開発編集部）
PMIは「トランジション」である
連載第1回の「M＆Aを失敗させる『人と組織』の問題とは？」を通して、M＆A後の統合（PMI：Post Merger Integration）プロセスにおける人と組織の課題がどのようなものか、なんとなくイメージしていただけたのではないでしょうか。
当然ながら、実際にはこれらの問題がいくつも、場合によってはすべてが組み合わさった形で組織の統合を阻害する原因となります。しかも、こうした人と組織に関わる諸問題は、例外なくほぼすべてのPMIプロセスで起きてしまうものです。
なぜM＆A後の統合作業で、このような現象が表れてしまうのでしょうか？
その理由は、M＆A/PMIが、組織・個人の両方にとって社会的な役割の変化を促す「トランジション（移行：Transition）」のプロセスを伴うからです。
人は、そもそも「変わる」ことが苦手です。変わることには、必ず「学ぶこと」が含まれます。そして、学ぶことには「痛み」「ストレス」「不安」がつきまとうものです。たとえ、自分にとって都合の良いほうに変わる可能性があっても、それは起こります。
M＆Aによって発生する移行期にも、こうした「変化」とそこに対応するための痛みや不安を伴う「学び」「学び直し」が求められるのです。
このようにトランジション期は、周囲から変化を求められ、変化への適応を始める「宙ぶらりん」な時期です。これから来る新しい生活に「期待」を持つ一方、ともすれば、「不安」といったネガティブな感情を抱えやすくなってしまいます。
学生から社会人になる時期のことを思い浮かべてみてください。入社前は、初めての仕事、新しい職場、新しい人間関係に、期待を抱きつつも、「自分に務まるだろうか」「うまくやっていけるだろうか」といった不安のほうが大きいものです。そしていざ、新しい生活が始まってみると、事前の理想と現実のギャップにショック（リアリティショック）を受けます。また、頭ではイメージできていたとしても、実際の組織文化の大きな違いに「カルチャーショック」を受けることもあります。そんないくつかの“ショック”が重なり、「こんなはずじゃなかった」と落ち込んだり、できない自分に腹を立てたりします。これは新入社員だけに起きることではありません。転職時にも、会社が別の会社と合併・統合する際にも、同じような経験をするものです。
人が、ある一定の時間軸のなかで経験する「変化」に関する研究に、「トランジション研究」があります。この研究によると、どんな人も移行期には不安や葛藤を感じるものであり、移行後にはリアリティショックを受けるものである、ということがわかっています。また、トランジション期に未来がわからない「宙ぶらりん」な期間が長く続けば続くほど、自分は何者なのか、自分はどこに向かっているのかがわからなくなり、アイデンティティの喪失やモチベーションの低下につながるとされています。
M＆Aに巻き込まれた「人」の目線で考えてみると、PMIとは、職場環境に関する物理的な変化だけでなく、所属している組織に対する愛着などの心理的な変化も伴う“トランジション”にほかなりません。このことを理解し、トランジションをどのようにマネジメントするのか、という意識を持って対処することが、PMIの成功につながります。
ちなみに、トランジション期をスムーズに乗り越えていくための「トランジション・マネジメント」の考え方を提唱したのは、ウィリアム・ブリッジズです。
図表1に示したように、ブリッジズはトランジションを3段階を経るものとしています（＊1）。大きなトランジションは、いきなり始まるのではなく、自分の周囲の環境が大きく変化する前の状況を心理的に終わらせ、ニュートラルゾーンを経て、ようやく始まるのです。
