なぜ人事面談を2回にするだけで、評価に満足する人が増えるのか？

「途上国から世界に通用するブランドをつくる」という理念を掲げ、バングラデシュをはじめとした発展途上国で生産したアパレル製品や雑貨などを販売するマザーハウス。2006年の創業以来、代表の山口絵理子さんとともに同社を牽引してきた山崎大祐さん（副社長）は、佐宗邦威さんの著書『理念経営2.0』について「困っている経営者がすぐに使える」「書いてあること全てがエッセンス」と絶賛している。
一方で、マザーハウスは佐宗さんが『理念経営2.0』を執筆するうえで大いに参考にした企業の一つでもある。このたび、書籍刊行をきっかけとして、お二人による対談が実現した。その一部始終をご紹介する（第2回／全4回　構成：フェリックス清香　撮影：疋田千里）。

会社の「価値観」と「人事評価」に整合性はあるか？

佐宗邦威（以下、佐宗）　前回のお話では、理念を企業内に浸透させるために、マザーハウス社内で使われている共通語（MH語）を集めたMH語ノートを作成して、社内に配布していると伺いました。こういった直接的な手法に加えて、もう少し間接的なやり方を「合わせ技」で実践されているとのことでしたね。ぜひ、後者の方法についても教えてください。

山崎大祐（以下、山崎）　合わせ技でやったのは「評価と人材配置」に対する施策です。ぼくは「採用・評価・責任・育成・人材・働き方」すべてを1つの軸で統一していかなければいけないと考えているのですが、とくに評価と人材配置がMH語ノートなどにも反映されている会社の価値観と一致しているかに注意を払ってきました。

やはり評価はみんなにとってインパクトが大きいですから、価値観を伝えていく方法としては強いですよね。また、人材配置は、オペレーションの効率化とフレキシビリティに強く影響します。マザーハウスには50店舗近くお店があるので、オペレーションを決めれば効率化しますが、オペレーショナルにしすぎると現場のフレキシビリティがなくなる。そのとき、自分たちが大事にしている価値観をどう出すかを責任者に委ねているんです。だからこそ、どこにどういう人材を配置するか自体が、会社としてのメッセージになっていると感じますね。

佐宗　採用や評価といった人事面を会社のバリューと連動させる会社は増えていますよね。企業文化の醸成には、こういう人事施策が効果的だと気づいている会社が増えているからだと思います。

ただ、実際問題として、人事評価にいくつもの軸を入れるのって難しいと思います。とくに、マザーハウスのMH語ノートには、32もの言葉があるわけですよね。ある程度、評価の軸を絞り込んだり、わかりやすくシンプルにしたりしなければ、なかなか制度に落とし込めないというジレンマが生まれそうです。

山崎　まさにそうなんです。そこで、うちは特殊なやり方をしているんですよ。