「優れたアイデアマン」や「組織で改革や改善を推進していく人」には共通するコミュニケーション法がある。何だかわかるだろうか？ それは「すぐに人に話して、どう思う？」と聞きまくることだ。きっとあなたの組織にもそんなタイプの人がいるだろう。このコミュニケーション手法は「壁打ち」と表現されたりする。
話題のベストセラー『Deep Skill ディープ・スキル』では、この「壁打ち」の価値や効果が詳しく説明されている。なぜ、優秀な人ほどすぐに“壁打ち”をするのか。ここではその理由と隠れた効果について紹介する。これを知れば、きっとあなたも「壁打ちをやってみたい」という気持ちになるはずだ。（構成：イイダテツヤ）
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仕事ができる人は「他者の脳」を借りて成果を出す
どんな組織にも「優れたアイデアマン」がいるだろう。
常に新しい企画や改善ポイントを考え、何かと言えば「ちょっと、思いついたんだけど…」「今、考えていることがあるんだけど…」と言って、アイデアや気づきのかけらをすぐに話し出すようなタイプ。
社内で独特の存在感を放っていて、さまざまな企画を実行したり、組織改革、業務改善などを行なっていく優秀な人材だ。
この種の人たちはたしかにアイデアや視点が優れている。それは才能と呼ぶべきものかもしれない。
しかし、彼ら、彼女らの才能とは別に、じつはこうした人たちには共通する「コミュニケーション法」がある。
それが『Deep Skill ディープ・スキル』でも紹介されている「他者の脳を借りて考える」という方法。
注意深く観察していると、組織のアイデアマン、改革推進者たちはすべてを一人で考えているわけではない。
彼ら、彼女らに共通しているのは「すぐに話して、他人を巻き込むこと」。優秀な人ほど、このコミュニケーション（思考法とも言える）に長けている。
よく優れた経営者は「思いつきをペラペラしゃべって、周りが振り回される」なんて話を聞くだろう。
相手が経営者だと、振り回される側もたいへんだが、当の経営者自身は話しながら思考を整理したり、周囲の反応を観察したり、多様な意見やさらなるアイデアを収集している。
まさに、周りを巻き込み、周りの脳を使ってアイデアをバージョンアップさせているのだ。
こうしたコミュニケーションを本書では「壁打ち」と呼び、次のように定義している。
これはあらゆる職場、あらゆる立場の人とにとって有効なスキルである。
そして、なにも「壁打ち」をするネタが斬新なアイデアである必要はない。
たとえば「自分がちょっと困っていること」があるなら、信頼できる先輩をつかまえて「ちょっと壁打ちしてもらえます？」と始めれば、それでいい。
これが簡単なようで、なかなかできない人が多い。
というのも、世の中には「考えはまとまってから話すもの」と思い込んでいる人が大勢いるからだ。
たしかに、まとまらない話をダラダラして相手の時間を奪うのはよくない。
しかし、自分で抱え込んでいるより、「壁打ち」してしまった方が早くて、適切で、効果的な場面は多いのも現実だ。
周りを見渡してみれば、優れた人、仕事ができる人ほど全然まとまってない状態で、どんどんアイデアを話しているだろう。
反対に、仕事ができない人ほど「まとまってから話そう」と思うあまり、ずっと一人で抱え込み、結局何も進展しないまま時間ばかりが過ぎていっているのではないだろうか。
自分一人で「ウン、ウン…」と唸りながら考えている人と、どんどん他人を巻き込み、他人の脳を使って考えている人とでは思考のスピードも、クオリティも違ってくるのは当然。
だからこそ、どんどん「壁打ち」をすべきなのだ。
「壁打ち」が持つ驚くべき効果とは？
アイデアや課題を誰かと「壁打ち」することで、ブラッシュアップされたり、課題の本質が浮かび上がったりしてくることは多い。
ただし、本書のメソッドがおもしろいのはここで終わらないところだ。
本書のメインテーマは「人間心理と組織力学を踏まえて、組織のなかで実行力を発揮すること」にある。
すなわち、自分のアイデアを組織のなかで実行したり、問題を解決するところに本当の目的がある。
「壁打ち」によって企画がブラッシュアップされる。それはたしかにその通り。しかし、それ以上の効果が「壁打ち」にはあるのだ。
たとえば、アイデアや課題についてある先輩に「壁打ち」してもらったとしよう。
すると当然、その先輩は「あいつがこんなアイデアを持っている」とか「こんな課題を抱えている」と知ることになる。
当たり前と言えば当たり前だが、これが案外あなどれない。
なぜなら、そのアイデアや課題について、先輩から「こんな情報があるから、確認してみたら」とか「○○さんが、こんなことをやってるって言ってたから、話を聞いてみたら」などと教えてもらえるようになるからだ。
これがもし、3人の相手に「壁打ち」したなら「情報の入り口」は3倍になる。情報のアンテナが3倍になると表現してもいいだろう。これは非常に大きな効果である。
さらに、壁打ちしてもらった相手というのは、いわば「アイデアを一緒に考えた仲間」であり「協力者」だ。組織のなかで新規事業の提案をしたり、業務の改善提案をするとき、後押ししてくれる心強い味方になってくれるのだ。
もちろん、それを目的に「壁打ちしてください」と擦り寄っていくのは、あまりに見え透いていて感心できない。「したたかさ」を超えて「狡猾なヤツ」「油断ならない人」と思われてしまう。
そこは注意が必要だが、実際に「壁打ち」してもらうことが“事前の根回し”となっていることは少なくない。
他人の脳を巻き込み、情報のアンテナを増やし、味方にもなってもらえる。今すぐにでも取り入れたいコミュニケーション法ではないだろうか。
■ダイヤモンド社からのご案内
【本書の著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
