このような管理職の下では、そこそこ優秀な部下は成長する一方で、成績が振るわない部下は放置されがちに。背中を見せることを教育だと誤解しているので、同じようにできない社員を切り捨ててしまう。「なぜこれができないのか」と見下すような態度が、部下の自尊心を傷つけ、チーム内に偏りが生じる。その結果、チーム全体の一体感が失われ、組織がまとまらなくなる。

◆「自分大好き型」管理職
　他者への関心は薄く、常に自分中心の意識を持つことが特徴。仕事では成果を上げられるものの、チームや部下への興味が乏しく、教育やサポートを面倒だと感じることも。部下が相談や質問をしても、誠実に向き合おうとしない。

　このタイプの管理職は、「俺が」「私が」といった自分本位な視点を強調し、部下の成長を支援する姿勢に欠ける。研修や教育の場でも、自身の武勇伝を語るだけで、部下の個性や悩みに向き合う努力を怠る。その結果、部下は成長の機会を失い、モチベーションが低下。チーム全体のパフォーマンスが著しく落ち込み、組織の成果に悪影響を及ぼすことも少なくない。

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　あなたの会社にも、こういう管理職いませんか？　これまでは、「仕事ができ、成果を上げた社員を管理職に昇格させるのが当たり前」という風潮が根付いていました。このような社員は仕事へのモチベーションが高く、成果を上げるための努力を惜しまないため、管理職に適していると思われがちです。この考え自体には、一定の合理性があると言えるでしょう。

　しかし、現実はそれほど単純ではありません。個人で成果を上げる能力と、チームを率いて成果を生み出す能力は、全く異なるスキルセットを必要とします。

　さらに問題なのは、管理職の役割や責任が明確に定義されないまま、昇格が行われてしまう点です。「管理職として具体的に何をすべきか？」「どのようなスキルを習得する必要があるのか？」が曖昧（あいまい）なまま、新任管理職が現場に放り込まれてしまうのです。その結果、組織全体が混乱し、リーダー本人も戸惑うことが少なくありません。

『チームを伸ばす優秀な管理職と、成長を止めるダメ管理職の「決定的な違い」』では、優れた管理職を育成する三つのポイントについて、分かりやすい図も使って解説します。