「管理職になった瞬間」にチームが崩壊する人の特徴・ワースト3

「中間管理職の悩みが消えた」
「ハラスメントに配慮して働けるようになった」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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「管理職になった瞬間」にチームが崩壊する人

　プレイヤーとしては優秀だった人が、管理職に昇進した途端にチームがガタガタになる。

　よくある話ですが、これは偶然ではありません。

「管理職になった瞬間に崩壊する人」には、共通した特徴があります。

　ワースト3の視点から整理してみましょう。

第3位：プレイヤー視点のまま「自分でやったほうが早い」と手を出す

　マネジメントにおいて最も重要な変化は、「自分がやる」から「人に任せる」への移行です。

　プレイヤー時代に成果を出していた人ほど、「つい自分でやってしまう」傾向があります。

　しかし、これはチームの成長機会を奪い、部下のやる気と責任感を蝕みます。

　管理職は「自分がやったほうが早い」を封印しなければなりません。

第2位：「方針がブレる」ことでチームが混乱

　プレイヤーの頃は、柔軟に対応することが評価されました。

　しかし、管理職になると、方針がコロコロ変わることは、現場に混乱とストレスをもたらします。

「昨日と言っていることが違う」「どっちを優先すればいいのかわからない」といった状況は、信頼の低下を招き、チーム全体のパフォーマンスに影響します。

第1位：成果ではなく「人間関係」で判断しようとする

　管理職になると、「誰ががんばっているか」「誰とウマが合うか」など、属人的な評価を持ち込む人がいます。

　これは極めて危険です。

　結果的に、「えこひいき」に見えたり、「好き嫌いで判断している」と受け取られたりして、チームの信頼が崩れます。

　本来、管理職の判断軸は「数字」と「成果」であるべきです。

　ここがぶれると、組織は一気にゆがみます。

昇進は「人格の試練」である

　管理職に昇進するというのは、スキルではなく「人格」が問われる瞬間でもあります。

　プレイヤー時代の成功体験を一度リセットし、マネジメントとしての役割に徹する覚悟が求められます。

「昇進はご褒美ではなく、組織のための責任」

　その意識がない人は、昇進した瞬間から、崩壊の道を歩み始めます。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計174万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。