「やる気がない部下」に“喝”を入れてもムダ！ では、どうする？

もし光源氏がドラッカーを読んでいたら――。
想像するだけで少し愉快で、でもなぜか妙に気になる。
今年、没後20年を迎えるピーター・F・ドラッカーのマネジメント論は、リーダーが抱える悩みを今も鮮やかに解きほぐしてくれます。
「難しそうだから避けてきた」という人にこそ届いてほしいストーリー仕立てで学べる新しいドラッカー入門、『かの光源氏がドラッカーをお読みになり、マネジメントをなさったら』がついに刊行です。
本記事では、著者の吉田麻子氏にドラッカーの魅力を伺いました。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局　吉田瑞希）

Photo: Adobe Stock

やる気が低い部下にどう向き合うか？

――著書『かの光源氏がドラッカーをお読みになり、マネジメントをなさったら』では、美容サロンの店長が「みんなやる気がなくて困っている」と語ります。チームメンバーのやる気が低いとき、リーダーはまず何から変えるべきだと思いますか？

吉田麻子（以下、吉田）：この店長は店舗のマネジメントをどうしていいかわからず、ドラッカーの読書会に駆け込んだひよっこマネジャーです。自分だけがやる気があってひとりで空回りしているように感じていました。

しかし「やる気があるかないか」は、表面だけでは判断できません。

表情や声に出すタイプもいれば、外からはクールに見えても内心はやる気に満ちている人もいます。逆に、やる気があるように見えても悩みを抱えている人もいます。

ドラッカーの考える動機づけ

吉田：ドラッカーは『明日を支配するもの』でこう言っています。

「動機づけ、とくに知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。周知のように、ボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事そのものから満足を得なければならない」

それでは「仕事そのものからの満足」とは何でしょうか。

『現代の経営』の『第23章　最高の仕事への動機づけ』ではこう述べています。

「満足は動機づけとして間違っている」
「金銭的な報奨についての満足は、積極的な動機づけとしては十分ではない」
「働く人に対しては責任を要求しなければならない」

ドラッカーは「仕事で責任を持たせる方法」として、

1．人の正しい配置
2．仕事の高い基準
3．自己管理に必要な情報
4．マネジメント的視点をもたせる機会

の4つを挙げています。

誇りとやる気は内側から生まれる

吉田：この中の「仕事の高い基準」についてはこうあります。

「仕事について高い基準を要求することほど、仕事の改善に挑戦させるうえで効果的なものはなく、仕事と自己実現の誇りをもたらすものはない」

つまり、人は他者から「やる気を出せ」と言われて動くのではなく、自分で考え、自分で動き、自分で成し遂げたときに内側から動機づけが生まれるのです。

同書ではさらにこう述べられています。

・誇りや達成感は与えることはできない

・それは仕事から生まれることが必要である

・人は誇れるものを成し遂げて、誇りをもつことができる

・仕事が重要なとき、自らを重要と感じる

つまり、組織のメンバーにやる気があるかどうかを表面的に測ることはできません。

大切なのは、彼らが自ら参画し、責任をもち、誇りを感じられる仕事を共に生み出すこと。

「やる気を出せ」と外から働きかけるのではなく、誇りや達成感を生み出す環境をつくることこそがリーダーの役割なのです。

やる気が低い部下にどう向き合うか？

ドラッカーの考える動機づけ

誇りとやる気は内側から生まれる

物語のあらすじ

目次

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