部下が「目標未達」だったとき、できる上司は何と言う？

「部下やメンバーに仕事を任せられるようになった」
「同期より先に出世することができた」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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「できなかった理由」ばかりを探すリーダー

　チームの目標に届かなかったとき、真っ先に「なんでできなかったんだ？」と詰め寄るリーダーがいます。

　これは多くの現場で見られる光景ですが、こうした上司の問いかけは、メンバーにとってただの「反省会以上の意味を持たない」ことが多いのです。

　たしかに振り返りは必要です。
　しかし、できなかった理由の深掘りばかりしていても、現場の空気は沈み込むだけ。
　次に向けた改善の糸口が見えなければ、「責められた」という感情だけが残ります。

「原因」よりも「再現性」に

　一方、成果が出なかった場面でも、部下を前向きにさせるリーダーはこう問いかけます。

「今回、何がうまくいっていたと思う？」

　これは、たとえ目標未達であっても、その過程にある「うまくいった点」に光を当てる言葉です。
　うまくいったことが1つでもあれば、それを再現すればいい。

　逆に、何もうまくいっていなければ、次に試すべき新しい行動を設定すればいい。
　冷静に分析し、未来を見据えているからこそ、部下も気持ちを立て直しやすいのです。

『リーダーの仮面』という本では、次のように書きました。

結果が出なかったときも、マネジメントは部下の責任を問うことより、行動を次にどうつなげるかを考えることのほうが大切です。
――『リーダーの仮面』より

　この考え方は、まさに「再現性」を軸にしたマネジメントそのものです。

　管理職の仕事は、部下を追い詰めることではなく、行動の質を高めるサイクルをつくること。
　うまくいった行動を見極め、それを横展開する。
　あるいは、新しい打ち手を見つけて試す。

　その繰り返しによって、チームの成果は少しずつ伸びていくのです。

上司の言葉で、部下の未来が変わる

　管理職の発する一言は、部下にとっての「行動の方向」を決めます。

「なんでできなかったんだ？」と聞かれれば、部下は自分を守るための理由を考えます。
「何がうまくいったと思う？」と聞かれれば、次に活かすための行動を考えます。

　同じ「振り返り」であっても、問い方ひとつでチームの空気も、部下の成長スピードも、大きく変わるのです。

　リーダーは仮面をかぶりましょう。
　感情に流されることなく、冷静に未来へと導く言葉を選ぶ。
　それが、成果を生み出す管理職の条件です。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計178万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。