しかし多くの現場では、「あのお客様とは波長が合わなかった」「タイミングが悪かった」といった情緒的な解釈や外部要因のせいにして、その違和感をスルーしてしまいます。マネジャーも「次は気合いを入れていこう」といった精神論で片付けてしまう。これでは、何百件回ってもスキルに再現性は宿りません。
あるいは、現場の担当者が「次は上司を同席させますね」と温度感の高い反応になったり、こっそり競合の欠点を教えてくれたり、といった、「こちらに対して前向きなリアクション」があっても、「ラッキー」で済ませてしまいがちです。
大切なのは「なぜ、お客様はこの反応を示したのか？」について徹底的に解剖すること。
お客様の声を「単なる感想」として流すか、「次に勝つためのデータ」として向き合うか。ここが分かれ道です。私たちが目指すべきは、マネジャーのアドバイスそのものでメンバーが「変わる」ことではありません。
「どんな環境や状態を整えれば、メンバーがお客様から最上のフィードバックを引き出せるのか」
「どんな支援をすれば、メンバーがやりきった成功体験を得られるのか」
この問いに、マネジャーとメンバーが一緒になって思考を巡らせることです。
マネジャーは「アドバイスだけで人は変わる」という思い込みを捨て、メンバーがお客様という「最高の師匠」と向き合う商談に最高の準備をして挑めるよう、その「舞台設定」に知恵を絞る。
そしてメンバーは、マネジャーを「答えをくれる人」としてではなく、「お客様からよい反応を得るための、環境作りのパートナー」として活用する。
この「関わり方の構造転換」こそが、チーム全体を成長軌道に乗せるための鍵となります。
自らのスキルを伸ばすよりも
マネジャーがすべきこと
「自分では売れるがメンバーが売れるようにならない」と言うマネジャーがしばしば口にするのは、「いくら言い聞かせてもなかなか変わらなくて……。私、売ることはできるんですがマネジメントが下手なんです」というセリフです。
マネジャーに昇進されるぐらいの方ですから、ビジネスパーソンとしてのレベルは低くないはずです。でも、なぜ、「下手」という言葉を使うのか、私はずっと疑問に感じていました。
『「任せて育つチーム」はどこが違うのか 科学的に正しい「勝てる営業」のつくり方』（高橋浩一、PHP研究所）
このセリフを紐解いていくと、お客様向けの提案活動を自分ではクオリティ高くできるのに、メンバーに同じようにさせることができない（＝マネジメントスキルが低い）という自己認識をされているようなのですが、実はそれが危険な誤解です。
「自分と同じように人にやらせること」がマネジメントの仕事ではありません。あくまでも「成果を出させること」が本来の職務のはずです。
実は、「売ることはできるんですがマネジメントが下手なんです」と言うマネジャーは、スキルを高めることばかりに注意が向いて、「問題が起きやすい構造」を見落としがちです。
その構造を理解し、メンバーにとってのよい環境を整えることに注力することが重要です。
