上司が果たすべき役割は
成功体験が得られるまでの伴走

　では、マネジャーのアドバイスは無力なのでしょうか。

　いいえ、むしろ逆です。お客様から有用なフィードバックをいただいたり、成功体験になるまでやりきったりすることは、一朝一夕にできるものではありません。

　誰か他者の支援があるかないかで天地の差です。まさしく、ここがマネジャーの出番であり、「お客様からフィードバックが得られる状況への橋渡し」「成功体験が得られるまでの伴走」がマネジャーの育成における勘所なのです。

　多くのマネジャーは、「ヒアリングができていないからお客様の声に耳を傾けよ」のように、「AができていないからAをやれ」という構図でアドバイスをしがちです。直接的な行動の指示で介入しようとしてしまうのです。

　しかし、単にできていないことを指摘されただけで変わるほど、ことは単純ではありません。「アドバイスさえすれば状況が改善される」という思い込みから脱却することこそが、最強の営業チームを作る出発点になります。

　営業が強いことで有名なリクルートの創業者・江副浩正氏について、こんなエピソードが残されています。

“江副はこれまでも会議の席で口が酸っぱくなるほど、「わからないことはお客様に聞け」と言い続けてきた。「取引先こそ最大の教師」とも言った。得意先の声のなかにこそ、事業を興す機会があると信じた。素人になること。相手に学ぶ態度こそが、事業機会をさらに拡大するとドラッカーは言っていた。ならばいままでと同じく、謙虚に得意先の声に耳を澄ませば、きっと「機会」は訪れる。自分たちはもっと変われる、大きくなれると信じた。”（馬場マコト・土屋洋『江副浩正』日経BP）

商談の場は業務改善の
ヒントで溢れている

　お客様の声に耳を澄ませるうえでは、「直接聞く」こと以外にも手段はあります。

　たとえば、商談でお客様がふと見せた「渋い顔」や、こちらの提案に対する「短すぎる沈黙」。あるいは、あからさまに「検討します」という言葉で切り上げられた瞬間。これらはすべて、営業プロセスを改善するヒントが満載の「宝の山」です。