実は組織の中では、このようなことは決して珍しくない。
現場に近い人ほど、その部署の苦労が見える。
だから、苦労している人を助けたい。
仲間を守りたい。
目標を達成させてあげたい。
そう思うのは自然な感情だ。
問題は、その善意が判断を曇らせることである。
私は製造部門を見ていた。しかし、会社全体を見ていなかった。
そこに、稲盛さんとの決定的な違いがあった。
経営者は「部分最適」ではなく
「全体最適」を考える
今になって考えると、私の判断は典型的な部分最適だった。
製造部門だけを見れば、返品処理を翌月へ回すことで目標を達成できる。
現場の雰囲気も良くなるかもしれない。
しかし、会社全体から見ればどうだろうか。
返品という事実は消えない。ただ翌月へ先送りしただけである。今月の数字は良く見える。しかし、実態は変わらない。
もしそれを許せば、来月も同じことが起きる。再来月も起きる。
やがて組織は問題を解決するのではなく、数字を操作する方向へ向かってしまう。
経営者が恐れるべきなのは、一度の返品ではない。事実を事実として見なくなる組織風土なのだ。
稲盛さんが怒ったのは、返品処理そのものではなかった。
「数字を守るために事実を曲げてもよい」という発想の芽を見逃さなかったのである。
悪意ではなく
善意が「組織を壊す」
その後、私は京セラで経営管理本部長、専務、副会長として数多くの現場を稲盛さんと共に見てきた。
その経験から強く感じることがある。
組織を壊すのは、必ずしも悪意ではないということだ。
むしろ危険なのは善意である。
「会社のため」
「部門のため」
「仲間のため」
こうした大義名分は非常に強い。
だからこそ、人は自分の判断を疑わなくなる。
数字をごまかす。問題を隠す。報告を先送りする。
その多くは最初から不正をしようとして始まるわけではない。
「今回だけは」「少しだけなら」という善意から始まるのである。
私自身がまさにそうだった。
現場を助けたい。皆の努力を無駄にしたくない。
その気持ちは本物だった。
しかし、経営に必要なのは感情だけではない。
事実と向き合う勇気だ。
