「日本“式”経営」と「日本“的”経営」の違い

　一点、確認です。日本ならではの経営スタイルを「日本“的”経営」と呼ぶのが一般的ですが、岩尾先生はそれと区別する形で「日本“式”経営」とされています。その意図を教えてください。

　経営学において「日本“的”経営」といえば、終身雇用・年功序列・企業別労働組合という「日本的経営の三種の神器」を指すことになります。ですから、議論が「雇用流動性の低さ」といった雇用や制度の問題に矮小化されがちで、日本の経営の本質が見えにくくなってしまいます。

　そこで私は、日本企業が培ってきた優れた経営思想や経営技術の全般を示す意味で、あえて「日本“式”経営」と定義しました。「日本“的”経営」（＝制度）は、あくまで広義の「日本“式”経営」（＝思想・技術）を支える一つの要素にすぎません。

　では「日本“式”経営」の本質とは何か。それは、一言で言えば「人こそが価値創造の最大の源泉である」という考えです。「カネ」以上に「ヒト」が貴重な経営資源であるという前提に立ち、人を大切に育て、教育を通じて一人ひとりの経営意識を引き出して、みんなが経営に参加する。具体的には、かつて日本のものづくり企業で行われていたQCサークルなどの現場のカイゼン活動や、職位や年次に関係なく活発に議論するワイガヤなどがこれに当たります。また、公益と私益の両立を目指した渋沢栄一の「合本（がっぽん）主義」や、利益よりも人々の豊かさを唱えた松下幸之助の「水道哲学」も、「日本“式”経営」の源流といえるでしょう。

　私は、企業の究極の目的は「新たな価値を生み出すこと」だと考えます。それを一部の知識エリートだけでなく全員で成し遂げるという意味を込めて、「価値創造の民主化」と呼んでいます。

　第2次世界大戦後、焼け野原となった日本にはモノもカネもなく、ヒトしかありませんでした。だからこそ、価値創造の民主化を皆で行うほかに手がなかった。インフレや円安で相対的にカネの価値が下がったことも後押しして、特に高度経済成長期には「労働力こそが富の源泉である」という概念が日本全体に浸透しました。

　その結果生まれたのが、先に挙げた三種の神器です。人が富の源泉ゆえに、人に好かれる会社になる必要があった。すなわち「日本“的”経営」は、価値創造の民主化の実装に向けて、高度経済成長期に大企業が人材を囲い込むための仕組みだったのです。

「経営技術」とは何か

　先生は、経営手法を「経営技術」と表現し、論理的に体系化しています。この構造について詳しく解説いただけますか。

　経営の営みを理解するため、いくつかのレイヤーに分けて整理してみましょう（図表「経営の営みを理解するためのキーワード整理」を参照）。

理論と実践の二刀流で｢日本“式”経営｣の真価を問う
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　まず「経営技術」です。これは、「日本“式”経営」を現場に落とし込むための具体的な手法を指します。その一例が、人のポテンシャルを最大限に引き出すことを目的とした「QCサークル」や「QC7つ道具注1）」です。
注1）現場の作業者に経営知識を共有するための7つの手法。具体的には、パレート図、特性要因図、グラフ、ヒストグラム、散布図、管理図、チェックシート。

　なぜあえて「経営技術」と呼ぶかといえば、「仕事で使える」ことが重要だからです。たとえばファイナンス理論のような高度な知識であっても、その人の実務に活かせないと意味を成さず、その場合は経営技術と呼べません。経営技術は知識というインプットを、成果というアウトプットに変換する媒介と言ってもよいかもしれません。その際、経営技術を現場で駆動させる燃料となるのが、「経営意識」です。一人ひとりに「経営に参画する」マインドが芽生えて、初めて技術は現場で真価を発揮します。

　続いて「経営コンセプト」です。これは、経営技術をもう一段上へと抽象化するためのものです。特定の現場や業界でしか通用しない技術を、異業種や国境を超えた環境でも応用できるように汎用化するプロセスが「コンセプト化」であり、固有名詞を削ぎ落とす作業ともいえます。また、経営技術を経営コンセプトに昇華させるには、ロジックとモデルの構築が欠かせません。メカニズムを体系化しコンセプトとして整理することで、論理的な説明や、投資家などステークホルダーと対話することが可能になります。

　ちなみに「経営成績」は、売上げや利益、株価、時価総額などの金銭面の評価で、最終的なアウトプットを指します。ここには多くのノイズが含まれます。為替相場の変動に左右されたり、地政学リスクや政策変更など外部環境の影響もダイレクトに受けるからです。

「日本企業は最近元気がない」などとメディアで報じられる時、多くの場合は経営成績を指しています。ノイズを含むアウトプットについての言及にすぎず、プロセスである経営技術の良し悪しまで判断できないわけです。よって経営成績だけを見て、「日本“式”経営はもう古い、役に立たない」と評価するのは間違いです。プロセスと結果は正しく切り分けて評価する必要があります。