理論と実践の二刀流で
｢日本“式”経営｣の真価を問う

「抽象化する筋力」を
いかに鍛えるか

　日本企業、特にものづくり企業においては、社内での濃密な人間関係を土台とした緊密なコミュニケーション、言い換えれば高度なすり合わせによって、競争優位を得てきました。一方で、空気を読む文化や阿吽の呼吸は特定の文脈に強く依存するため、抽象化・論理化の妨げになりそうです。日本企業がこれから「コンセプト化力」を高めるうえで、何が必要とされるでしょうか。

　日本企業は世界に先駆けて経営技術を数多く生み出してきましたが、それをコンセプトとして世界に示す点においては諸外国に後れを取ってきました。

　おっしゃる通り、日本には組織内の濃密な人間関係や文脈に依存する文化があります。それをチームワークに変えて強みとし、これまでは強固な経営コンセプトをつくらずとも、ある意味、阿吽の呼吸で経営が成り立ってきました。しかしグローバル化したビジネス環境において、さまざまなバックグラウンドを持つ人たちと共有するに当たり、抽象化・論理化はいまや欠かせない能力となりました。

　そのうえでいま私が懸念しているのは、コンセプトを「つくり出す力」だけでなく、「現場に落とし込む力」も弱体化していると思われる点です。かつての日本は、あるコンセプトを現場に落とし込む際に、それをどのように活かせばよりよい状態になるかと考え抜き、根気強く試行錯誤やすり合わせを行いました。そのコンセプトが自社独自のものであれ借り物であれ、現場で機能して、初めて意味があるからです。

　しかしカネ優位の時代が続いたこの30年で、日本はみずからコンセプトを生み出すことはおろか、借り物のコンセプトを現場に適切に落とし込む努力をしなくなってしまいました。30年のブランクがあれば、どんな筋力も落ちてしまいます。残念ながら、これがアメリカ式の経営コンセプトを逆輸入し続ける日本企業の現状だと思います。

　ゆえにいま求められるのは、個人に依存しない、組織としての「抽象化する筋力」の構築です。そのためには、日常的に組織内で理性的かつ論理的な議論を戦わせ、互いにリスペクトし合う文化を築き上げる必要があります。それなくして、多様な人々を魅了し、国境を越えるコンセプトを生み出すことはできないのです。

机上の論理に勝るもの

　著書の中で、現場の「経営技術」を「経営コンセプト」に昇華させ、さらにはそれをサービスやシステムとしてパッケージ化することで「製品として世界市場に展開する」道筋も示されています。

　経営コンセプトへの昇華は、経済的価値をも生み出す可能性を秘めています。その好例が、トヨタ自動車の1次サプライヤーであるデンソーが開発した「QRコード」です。この技術はもともと、トヨタ自動車の生産ラインでの「かんばん」処理において、1次元バーコードの扱いにくさを克服するための現場の知恵として生まれました。それが業界を超えて普及し、いまでは世界の決済手段を一新するシステムにまで進化したのです。

　このように、特定の文脈に閉じられていた経営技術を汎用的なコンセプトに再構築することで、新たな事業機会が生まれます。日本の経営技術は、グローバルにビジネスを拡張する潜在力を秘めているはずです。

　日本の企業がゲームチェンジの主導権を握り、再び世界で躍進するには、コンセプト能力を高めていくしかないのでしょうか。

　経営技術をコンセプト化して輸出し、世界市場を席巻する日本企業が次々と現れる──。『日本“式”経営の逆襲』を執筆した2021年の時点で、私はそう期待していました。しかし、それから5年の月日を経ても、そのような日本企業はなかなか出てきません。よって私はいま、「むしろ日本はコンセプトを世界で展開することに向いていない」と考えるようになりました。日本人はその気質として、形あるモノではなく概念を売ること自体を、どこかうさん臭く不誠実なものととらえがちだからです。

　ただ、この考えに至るまでには、私も日本“式”経営の強みを取り戻すという持論を展開するための、さまざまなアプローチを重ねてきました。まず、経営に馴染みのない世代に経営の思考法を届けようと、物語仕立ての『13歳からの経営の教科書』を出版しました。小説パートと教科書パートの2部構成になった本書では、対立の解消を通じて新たな価値を創造するための道筋を示しています。本書を執筆して気づいたのは、「価値あるものは有限で、人から奪わないと手に入らない」というゼロサムやトレードオフの思考が根付いているのは、子どもではなく、大人だという事実でした。

　そこで次は対象を大人に切り替えて、エッセイ『世界は経営でできている』を書き上げました。価値の奪い合いを当然視する時代の風潮に対抗すべく、あえて「令和冷笑体」なる文体をつくり、諧謔を用いながら、価値創造によって幸せを実現することの意味を訴えました。しかしこのエッセイは、多くの熱心な読者を生んだ一方で揶揄されたと怒る人が出てきたり、無限の価値を訴える本でありながらも実際には書店の限られた書棚の奪い合いに巻き込まれたりと、思わぬ皮肉に直面しました。

　その後も『経営教育』を上梓し、「実践志向の経営学者」として積極的にメディアに出て講演活動も行ってきましたが、どうもこのままでは消費されるばかりで社会を動かすには至らないのではないかと、もどかしさを感じるようになりました。

　そこに登場したのが、革新的な進化を遂げた生成AIです。「生成AIを使って日本企業にふさわしい仕組みをつくり、それを実践することで、日本“式”経営に関する私の理論を世に問うてはどうだろう」と考えるようになったのです。これがトライアイズのCEOに就任することを決意した大きな理由の一つとなりました。

　適切なプロンプトさえ入れれば、生成AIで一流の雑誌に掲載できるくらいの論文を書けるようになったことも、私の考えを変えました。「いまこそ机上の論理ではなく、AIには代替できない生身の経営経験や泥臭い実践に注力すべき時だ」と確信したのです。企業の中に蓄積された文章化や抽象化される前の生々しいデータや、現地・現物・現実に向き合う中での葛藤や苦労といったものが、この時代に真に価値を持つ「経営技術」になるからです。