遺伝子に組み込まれた
「みんなで豊かになる」気質

　戦後の日本経済を牽引した名経営者には、異なる志があったように見えます。

　そうですね。たしかに典型的な知識エリートでない経営者には、「和魂洋才」的な精神が息づいていました。実際、高度経済成長期を支えたのは、そうしたマインドを持つ非エリート層でした。松下幸之助、本田宗一郎のような経営者がその典型です。彼らは、丁稚奉公からキャリアをスタートし、現場で「おやじ」と慕われながら、「みんなで豊かになろう」と、会社を大きくしていった人たちでした。

｢みんなで豊かになる」という感覚は、日本人ならではの気質でしょうか。

　科学的に、それを裏づけるような興味深いデータがあります。人間の脳内には安心感をもたらすセロトニンという物質があるのですが、これを効率よく取り込むためのタンパク質（セロトニントランスポーター）の働きが弱いことが、日本人の気質に影響を与えているといわれています。

　実は、日本人のセロトニントランスポーターのうち、セロトニンを取り込む能力が低い「SS型」と呼ばれるタイプの遺伝子（通称：不安遺伝子）の割合が、世界的に見ても高いとされています。安心をもたらすセロトニンを取り込む能力が低いということは、すなわち日本人の多くは生物学的に不安を感じやすく、リスクに敏感な気質だということでもあります。だからこそ一人勝ちを目指すのではなく、足並みを揃えて協力しようとしてきた。本能レベルで「価値創造の民主化」の精神を好み、「みんなで豊かになる」ことを選択してきたのかもしれません。それが功を奏し、高度経済成長期にはジャパン・アズ・ナンバーワンと言わしめるまでに、世界に存在感を示すことができたのです。

　そうした日本式の成功パターンが、なぜ崩れてしまったのでしょう。

　きっかけとなったのが、ニクソンショックや変動相場制への移行、プラザ合意による円高誘導でした。円が強くなったことで、ものづくりよりも金融のほうが効率的に儲かる時代へと突入したのです。先ほどの西洋コンプレックスという心理的な問題とは別に、資本効率を最優先した、金融思考の経営やビジネスモデルが優位性を持つ時代に移っていったことが挙げられます。

　さらに冷戦終結後には、日本より圧倒的に賃金も生産コストも安い中国が台頭してきました。そしてバブル崩壊後の平成時代は、デフレが長く続いたことでヒトよりカネが重視された。よって多くの企業が国内の人件費や研究開発費を削り、カネの論理を優先する経営にひた走ってしまった。その結果、みずからの強みを破壊し逆輸入し続ける、負のスパイラルに陥りました。

　一方アメリカでは、製造業を中心に日本発の経営技術を自国に落とし込む施策を進めていたということですね。

　その通りです。実は海外企業の経営者たちは、一貫して日本から学び続けていました。1980年代に競争力低下に危機感を募らせたアメリカは、日本の優れた生産方式や経営手法、すなわち日本発の経営技術を徹底的に解剖しました。結果、「カイゼン」「QCサークル」「全社的品質管理」といった経営技術が、「トータル・クオリティ・コントロール」（TQC）という経営コンセプトに再構築され、アメリカ企業に移植されました。

　象徴的なのは、同時期にロナルド・レーガン政権下で創設された「マルコム・ボルドリッジ国家品質賞」です。プラザ合意時に大統領だったレーガンの右腕として、円高・ドル安を強硬に主張したボルドリッジ商務長官の名を冠したこの賞では、優れた経営システムを有する企業を大統領が表彰し、アメリカ企業の競争力復活の原動力となりました。

　とは言っても、アメリカは日本のやり方をそのまま真似たわけではありません。たとえば、アメリカ社会には「権限の壁」が存在しており、日本のような全員参加の経営を実現するには、現場への権限委譲が必須となります。もしもトヨタ自動車の「アンドン」のように、一作業員が異常を検知した時にラインを止められる仕組みをそのままアメリカで適用したら、ストライキが頻発することでしょう。だからこそ日本の経営技術を抽象化・論理化し、コンセプトという概念にまで高めたうえで、自国の強みへと変換していきました。この手法は製造業だけではなく幅広い業種にも応用され、アマゾン・ドットコムの創業者であるジェフ・ベゾスに至っては、株主へのメッセージで「日本のカイゼン活動から経営を学んだ」と公言しています。アマゾン本社に「KAIZEN本部」を設置したり、「アンドンシステム」をECサイトに利用したりしているほどです。