進化するSuicaで挑む
40年目のゲームチェンジ

鉄道事業にはまだ
成長ポテンシャルがある

　鉄道を中心としたモビリティ事業に、流通・サービス、不動産などの生活ソリューション事業を加えた「二軸経営」を標榜されています。一方で、売上高の7割近くを占めるモビリティ事業においては、2031年度までに3000億円超の営業収益増を見込んでいます。コロナ禍を経た移動ニーズやライフスタイルの変化、今後さらに深刻化する人口減少や少子高齢化の中で、成熟産業ともいえる鉄道事業をどのように成長させる計画でしょうか。　

　意外に思われるかもしれませんが、鉄道事業には大きな成長ポテンシャルがあると私は考えています。それこそ海外の投資家などと対話をすると、人口減少や高齢化を理由に厳しく評価しようとするので、そのたびにJR東日本グループにはまだまだ伸び代があると反論しています。

　一つ象徴的な例を挙げるとすれば、2025年3月に中央線快速・青梅線で開始した「グリーン車サービス」です。導入前から高い着席ニーズがあることはわかっていたのですが、ふたを開けてみると予想以上で、目標の営業収益80億円を初年度に突破して、2026年度には90億円を上回る見通しです。ご利用いただいているのは主に通勤の方々で、新しいお客様が急に増えたわけではありません。これは、お客様の潜在ニーズをきめ細かくビジネス化していけば、人口減少が続く中でも伸び代があることを示しています。さらに2031年度には「羽田空港アクセス線」（仮称）の開業を予定しています。東京駅方面から羽田への直通運転によるシームレスな移動が可能になれば、国内外のお客様に広く利用していただけると見込んでいます。

　また、「TAKANAWA GATEWAYCITY」のプロジェクトでは、モビリティと生活、観光事業を組み合わせることで、新たな移動や交流を生み出す「流動創造」のインパクトが極めて大きいことがあらためて示されました。高輪ゲートウェイ駅の1日の乗降客数は、2020年の開業年には2万人ちょっとでしたが、2026年3月のTAKANAWA GATEWAY CITYのグランドオープンを受けて、近い将来、恵比寿駅と肩を並べる27万人程度になる見込みです。モビリティと生活ソリューションの融合によって新たな価値を生み出すことができるのは、当社グループにしかできないビジネスモデルです。魅力的なまちづくりや、地域との連携による観光資源の掘り起こしなどを通じて移動目的を生み出すことで、鉄道事業は大きく伸ばせると確信しています。ただし、こうした成長余力を現実のものとするには、スピードが重要です。時間軸を意識しながら、しっかりとビジネス化していきます。

　JALとの連携による「地域未来創生戦略」や荷物専用新幹線などの、これまでにない試みも始まっています。荷物専用新幹線は東京━盛岡の新幹線車両ベース間であれば約4時間で結ぶ高速性、そして定時性で他を寄せ付けません。鮮度が命の食品や一刻を争う医薬品など、トラックでは難しかったタイムリーな輸送を実現し、在庫の極小化や欠品リスクの回避などスピードだけではない価値ももたらして、物流の世界に一石を投じました。

　荷物の箱をスピーディにお届けするので、「はこビュン」と名付けました。新幹線だけでなく在来線も含めた鉄道ネットワークを活かし、食品、精密機械、医療用品など、小口から大口までの荷物を運んでいます。トラックドライバーの人手不足問題や、二酸化炭素排出量の削減など、社会課題の解決に貢献できるのも強みです。

　さらに2026年1月からJALの国際線航空貨物輸送と組み合わせた「JAL de はこビュン」もスタートしました。東日本を中心とした国内地域から、ワンストップで海外へ運ぶ新輸送サービスです。日本海で採れた蟹を、台湾のグループホテルにその日のうちに届けて、翌朝一番に食卓に並べるなんてことも可能です。産地直送の特産品によって地域の魅力を発信することで、国内外からその地を訪れる人が増え、経済が活性化する。それが持続可能な地域づくり、ひいては我々の収益拡大にもつながります。首都圏のさらなる発展と人流・物流の活性化による地方創生、この両方がJR東日本グループの持続可能な成長には不可欠だと考えています。

インフラ企業の
責任と使命を果たす

　鉄道は多くの人の命と暮らしを守る公共インフラであり、その維持管理には莫大なコストがかかります。また、保守作業の多くは深夜時間帯に行われるため、人手不足のいま、保守人材の確保という問題も横たわります。一方で、利用者の減少が続く過疎地域では赤字に陥る路線も多く、地域の足の確保と収益とのバランスの見極めも必要です。公共性の高いインフラ企業でありながら、上場企業として資本コストや株価を意識した経営を求められるジレンマに、どのように向き合われていますか。

　2026年度は修繕費として3620億円を計画しました。これは前年度比で約9％、額にして300億円の増額です。コロナ期には、安全を大前提とする中で、将来発生する可能性がある設備故障などを未然に防ぐための計画的な修繕をやむをえず抑制しました。その結果、安定輸送に影響を与えた事例が生じたことから、緊急度の高いものから修繕を進め、設備の状態をコロナ期以前の水準にまで戻すよう急いでいるところです。

　近年では猛暑でレールがゆがむなど、明らかに温暖化の影響と思われる事象も発生しています。毎年のように異常気象だといわれますが、もはや異常ではなく、これが常態なのだと受け止めるべきでしょう。猛暑だけではなく、豪雨や突風、大雪など気象の激甚化もあります。安全と安定輸送のための基準を再検討するステージに入ったと考えています。

　そのためにはこれまでの経験や人手に頼るだけでなく、最新の技術をフルに活用していく必要があります。特に重要なのが、トラブルを未然に防ぐ取り組みです。線路の状態を日々モニタリングして自動で分析し、レールのゆがみの予兆を発見する機能なども実用化しています。保守人材の育成はもちろん、AIなどのテクノロジーも活用して予防保全にも注力します。さらに、工事やメンテナンスを日中時間帯にシフトすることにもチャレンジし、持続可能なメンテナンス体制を構築していきます。

　それと同時に、資本コストを上回る利益を上げて企業価値を高めることも必須です。次の成長投資につなげられなければ、持続可能な鉄道事業を維持できないからです。ちなみにJR東日本では2022年から、利用者が少ない地方路線（2024年度：36路線71区間）の収支状況を開示しています。それを見ると、利益がしっかりと上がっていない線区があるのも事実です。ですが鉄道は、ネットワークによって大きな価値を生み出すものでもあります。たとえば新幹線という大河があったとしても、そこに流れ込む支流がなければ干上がってしまいます。ですから個別路線の収支状況だけでなく、ネットワークとしてどう維持していくかという観点も重要です。

　ただし、鉄道が本来持っている「大量かつ定時の移動を担う」というモビリティとしての特性を活かし切れていない地域があることは否定できません。だとすれば、その地域にとっての持続可能なモビリティの姿はどんなものかを地域の皆様と未来を見据えて吟味していこう、というのが我々の考え方です。いずれにせよ、どの地域、どんな形態であっても、安全レベルはきちんと確保して地域の足をしっかり守る、という私たちの責任を放棄することはありません。これがモビリティ会社として当然の使命でもあります。