 |
| 撮影：住友俊一 |
デリバティブ取引（注：今期150億円超の損失を計上）に関しては、リスクがあることは理解していた。だが、東南アジアに出店しているし、オーストラリアには工場がある。為替リスクが常にある状態で、そのリスクをヘッジしようと考えた。
購入した金融商品は、専門家に相談すると、ヘッジができてリスクが少ないということだった。ところが誰も予想できないほどの急激な為替変動が起こった。専門家もわれわれも想定外だった。今後はリスク管理体制を強化していく。
外食業界ではこれからどんどん寡占化が進むと見ている。そのなかで当社も競争を勝ち抜ける強い会社に生まれ変わっていかなければ、生き残っていくことは難しい。
当社の強みであるカミサリー（食品加工工場）を核にした、食材調達から店舗までのマーチャンダイジングを強化し、生産性をさらに上げていくことが重要だ。
畑で収穫してからお客様の口に入るまでを一つの工場としてとらえている。究極のかたちは製造直販業。完成型まで、今は6合目くらいだと思っている。
Ｍ＆Ａも積極的に考えていく。当社にとって最大の目的は人材の獲得だ。製造直販業を目指すうえで、製造業界にいるような生産管理技術者が当社にとっては重要だ。
そういう意味では、同業他社だけでなく、食品メーカーもパートナーとなりうる。もちろん、経営ビジョンや理念が似ているということも重要だ。単なる規模拡大が目的ではない。
（聞き手：『週刊ダイヤモンド』編集部 片田江康男）
