経営×ソーシャル
おもてなしで飯が食えるか?
【最終回】 2015年5月27日
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山口英彦 [グロービス マネジング・ディレクター、ファカルティ本部長]

「おもてなし」はビジネスとして生き残れるのか?

 もう1つの「組織複製の仕組み化」も、おもてなしビジネスの規模化には欠かせません。

 「提供方法の仕組み化」でサービスの定型的な部分をどんなに標準化・IT化できたとしても、残された非定型のおもてなし部分では、どうしても従業員のセンスやスキルが求められます。ただしこの「センス」や「スキル」を「採用した従業員にたまたま適性があった」「その従業員がたまたま良い先輩の指導を受けられたから」といった具合に、偶然に委ねていたら、おもてなし品質にブレが生じてしまいます。

 特に多店舗展開を進めるには、新人を多数採用して現場に立たせなくてはなりませんから、組織複製のノウハウが不可欠になります。例えば、求職者の適性見極め方法、新人を早期に一人前にする育成システム、日常的に現場のモチベーションを高く維持する工夫、現場で従業員同士が技を磨き合う習慣などです。高品質のサービスで定評のあるエアラインやホテル、個別企業でいえばディズニーランドやスターバックスは、こうした「組織複製の仕組み化」を整えて事業の規模化を支えてきました。(詳しくは本コラムの第4回「おもてなしの人材育成」を参照ください。)

 上記の2つの「仕組み化」を進めている国内企業の1つに、星野リゾートがあります。同社のリゾート施設運営は、マルチタスク制(いわゆる多能工化)が特徴です。ホテル業界では、フロント担当はフロント業務だけ、調理担当は調理だけといった分業制が一般的ですが、星野リゾートでは各従業員が調理・客室清掃・フロント・レストランといった機能を、季節や曜日、時間帯による繁忙の変化に合わせて臨機応変に担うことで、生産性向上につなげています。そして、このマルチタスク制の前提には「提供プロセスの仕組み化」があります。各機能の業務が標準化されていないと、他の機能から移ってきた人がすぐに稼働することができません。

 他にも同社では、食材の調達や定番メニューの調理をセントラルキッチンで行い、全国の施設に供給しています。おかげで標準的なレストランサービスの品質が安定するばかりでなく、各施設の調理担当はその地域独自のメニュー開発や提供に集中できます。調理人の個人技に依存していた業務を、セントラルキッチンという設備で置き換えたという意味で、これも「提供プロセスの仕組み化」にあたる取組みです。

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山口英彦[グロービス マネジング・ディレクター、ファカルティ本部長]

東京大学経済学部卒業、ロンドン・ビジネススクール経営学修士(MBA、Dean's List表彰)。 東京銀行(現三菱東京UFJ銀行)、ボストンコンサルティンググループ等を経て、グロービスへ。現在は同社の経営メンバー(マネジング・ディレクター/ファカルティ本部長)を務めながら、サービス、流通、ヘルスケア、エネルギー、メディア、消費財といった業界の大手企業クライアントに対し、戦略立案や営業・マーケティング強化、新規事業開発などの支援・指導をしている。また豊富なコンサルティング経験をもとに、経営戦略分野(新規事業開発、サービス経営、BtoB戦略など)の実務的研究に従事。米国のStrategic Management Society(戦略経営学会)のメンバー。 主著に『法人営業 利益の法則』(ダイヤモンド社)、『サービスを制するものはビジネスを制する』(東洋経済新報社)、『日本の営業2011』(共著、ダイヤモンド社)、『MITスローン・スクール 戦略論』(共訳、東洋経済新報社)。


おもてなしで飯が食えるか?

オリンピック招致の最終プレゼンを契機に、各所で注視されている「おもてなし」。日本人の細やかな心づかいを製品、サービスに反映させて収益向上につなげようと考える企業は多いと思うが、そこに落とし穴はないか?グロービス経営大学院の山口英彦が近著『サービスを制するものはビジネスを制する』のコンセプト等も反映させながら問いかける。

「おもてなしで飯が食えるか?」

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