大手総合スーパー（GMS）を軸に、全国各地で低価格戦争が巻き起こっている中で、マーケティング戦略によって、独自の生き残りを模索するのが、全国1800店舗が加盟するボランタリーチェーンである全日食チェーン（企業名：全日本食品、東京都／齋藤充弘社長）だ。「これからは知恵の勝負になる」と齋藤社長は笑う。聞き手／千田直哉（チェーンストアエイジ）

齋藤充弘
全日本食品代表取締役社長
齋藤充弘（さいとう・みつひろ）
1946年東京生まれ。71年、慶応義塾大学経済学部卒業。ダイエーを経て72年、全日本食品株式会社に入社。81年、取締役就任。
83年、常務取締役営業本部長。
92年、専務取締役経営本部長。
96年、取締役副社長。99年、代表取締役副社長。2001年、代表取締役社長。

──リーマンショック以降、スーパーマーケット（SM）各社の売上動向は厳しく、とくにこの数ヵ月間はよくないという話を聞きます。客単価だけでなく、既存店客数が減りだした企業が増えているようですが、全日食チェーン加盟店の状況はいかがでしょうか。

齋藤 全日食チェーン加盟店は、リーマンショック以前もそれ以降もずっと好調を維持してきました。リーマンショックをまたいで15～16ヵ月連続で既存店売上高対前期比がプラスを続けていました。それが、09年の4～6月から既存店売上高対前期比の伸び幅が鈍くなってきて、今度はついに既存店売上高対前期比がマイナスになるという状況もでてきました。

──その要因はどこにあると考えていますか？

齋藤 リーマンショック以降のチェーンストア各社の対応は、ナショナルブランド（NB）よりも価格の安いプライベートブランド（PB）商品の開発・販売を強化することで活路を見出そうとしましたし、大手マスコミも盛んに「PBがんばれ！ がんばれ！」と喧伝しました。しかし結論を言えば、基本的にはうまく軌道に乗りませんでした。その次に出てきた流れが、GMS・SM各社が打ち出した“数千品目の一斉値下げ”。ところが、これも通用しなかった。それで4～5月ぐらいから、各社特売合戦へと突入してしまったのです。各社の特売競争が激化した結果、全日食加盟店の特売売上が落ち込んだのが要因です。

　全日食チェーンがこれまで好調を維持してきた要因は、特売よりも“ふだん”を重視したからです。お客さまにとっていちばんなじみのあるNBの定番商品を、値ごろ感を打ち出してきっちりと売るという商売を徹底したのです。ところが、この6月くらいからは、イオン（千葉県／岡田元也社長）さんやイトーヨーカ堂（東京都／亀井淳社長）さん、西友（東京都／エドワード・カレジェッスキーCEO）さんなどのGMS企業がNBの“ふだん”の値段も下げ始めました。いよいよこの9～11月になって、われわれが注力してきた“ふだん”の部分の売上が侵食され始めたというのが実態です。

──安売り全面戦争をGMS各社が仕掛けているわけですね。

齋藤 そうです。ただ、“ふだん”にまで踏み込んでいるのは、先ほど挙げた大手流通グループだけで、ほかのSMはまだ“ふだん”の価格を下げるところまではあまり力を入れていません。

　これまでPBだけ安かったのが、そして数千品目限定だったのが、そして特売だけ安かったのが、PBも特売もふだんの価格もNBも全部安くなってしまったのです。

　全面安売り戦争ということは、結論から言えば、誰も勝てる人がいません。体力があるほうが勝つと言いますが、それは違います。全面戦争を仕掛けたら、たとえば全品の売価を3～5％値下げして自分の身を削ったら、当然赤字になるわけですから、誰も勝てるはずがないのです。今大事なことは、どうやって知恵を絞って、この価格競争をくぐりぬけるか？ここからは知恵の勝負。だから楽しみですよ。当社では連続的に手を打っていきますが、その中身は教えられません（笑）。