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「選択と集中」が経営戦略のキーワードとなって久しいが、これをグローバル展開に適用し成長を遂げた企業は少なくない。特に「EMNCs」――新興国出身の多国籍企業――の成功の秘訣は、経営資源の制約を巧みに利用した集中戦略であり、本記事ではその事例と要諦を紹介する。本誌2014年2月号（1月10日発売）の特集、「日本企業は新興国市場で勝てるか 」の関連記事、第4回。

10のメガ・トレンドから見えてくる成長機会を実際にモノにするには、世界本社機能の確立や、自社の強みの再認識をベースに持ち、ゴール・イメージを明確に描く必要がある。ブーズ・アンド・カンパニーの好評連載、最終回。

放送通信事業者でありながら、東京電力管内などの一部地域でマンション向けに電力供給を開始したJCOM。電力小売りの事業戦略について森修一社長に聞いた。

「上司に恵まれていない」と思い諦めている人に、上司との関係性を改善しうる方法とマインドセットをお伝えする。カギは、相互依存と互恵関係を常に意識することだ。

中国のアップルストア 、航空会社ジェットブルーの驚くべき対応 ――これまで11回にわるベイン・アンド・カンパニーの好評連載「ネット・プロモーター経営」、いよいよ最終回。日本企業への示唆、導入にあたって注意すべきポイントを紹介する。

事業のグローバル化と現地化は表裏一体だ。文化的多様性が高い「食」については、さまざまな戦略的なアプローチが可能だろう。世界118カ国に展開する外食産業の巨人マクドナルドから学べる、5つの教訓をお伝えする。

優れた組織の文化は、人に卓越性を発揮させる。卓越性を見出したならば、それを認め、助け、報いる。そして他の人の仕事に貢献するよう導く。したがって優れた組織の文化は、人の強み、すなわち、出来ないことではなく、出来ることに焦点を合わせる。

1856年創業のイギリスの老舗ブランド「バーバリー」。日本ではまだあまり知られていないが、ここ数年でもっともめざましい成長を遂げたラグジュアリーブランドだ。その最大の成功要因は、徹底したデジタル化の推進にある。アップルやグーグルなどと比較されるほどイノベイティブな企業として評価される同ブランドのデジタル戦略とは？

バブル崩壊後、職場の空気は徐々に息苦しくなった。こうした状況の中で人が成長するメカニズムをしっかりと理解した上で、育成支援の仕組みを整備する必要がある。本稿では「優れたマネジャーをいかに育てるか」について考える。

ボランティア活動やCSR活動が盛んであるが、そこから企業は実質的なメリットを得ることができるだろうか。近年の研究や事例を見れば、答えは明らかにイエスだ。人材育成や事業機会の発掘など、やり方次第でさまざまな恩恵に浴することができるところに、ボランティアの醍醐味がある。

2013年7月に発足したコカ･コーライーストジャパン株式会社。コカ･コーラ社製品のボトリングと流通を担う4社のボトリング会社が統合した新会社だ。この新会社誕生に大きく貢献したのが青山朝子・常務執行役員財務経理統括部長だ。

成功する企業はみな、新興国ならではの事業環境──すなわち、労働力の質と量、インフラ環境、規制や政治の不安定など──に適応するため、長期的な戦略策定に時間をかけるよりも、リスクを取ってでも目の前のチャンスをつかむことに貪欲である。

2040年までの世界の方向性を示すブーズ・アンド・カンパニーの好評連載も、いよいよ残すところあと2回。本連載の締めくくりとして、10のメガ・トレンドから見えてくる成長機会について述べる。

グローバル市場に狙いを定めるならば、イノベーションのプロジェクトも局地的なものからグローバルな取り組みへと変えていく必要がある。世界にまたがる自社の拠点網を、プロジェクトチームとしてうまく編成・管理する3つの手法をお伝えする。本誌2014年2月号（1月10日発売）の特集、「日本企業は新興国市場で勝てるか」の関連記事、第2回。

日本が新興国進出で苦労しているのは、かつての欧米型の進出での成功体験が通用しないからではないか。最新号のテーマは新興国進出。ここではグローバル化で成功しているスターバックスとユニ・チャームを比較する。

「将来への計画」は、大きく2種類に分かれるという。1つは、計画書に記すことができる具体的な目標や工程だ。これに対し、頭の中にある長期的で流動的なイメージや展望は、「文書化されない計画」である。計画書には記されない部分――たえず変化する展望や思いつき、直感など――こそが、将来に備えるうえで重要となる。

新興国から生まれたグローバル企業は、先進国のグローバル企業と比べてみると、機動性が高く、リスクを恐れない特徴を持っている。驚くべきことに、彼らは戦略を重視してはいない。本稿ではメキシコの製パン企業、インドのバイオ企業、エジプトの電気通信企業の3つの例とともに、新興グローバル企業から何を学ぶべきかを考える。

顧客を喜ばすために従業員に権限を持たせる――とはいえ、何でもありにしては無一文になってしまうのではないか。経営陣や管理職のそんな不安は、杞憂である。ベイン・アンド・カンパニーの好評連載、第11回。

本誌2014年2月号（1月10日発売）の特集は、「日本企業は新興国市場で勝てるか」。新興国の貧困層を顧客に変える「ボトム・オブ・ピラミッド」の概念を最初に提唱したのは、インドが生んだ偉大な経営学者、C・K・プラハラッド（1941～2010）だ。その研究と実践は、戦略コンサルタントである娘のディーパ・プラハラッドに引き継がれている。彼女によれば、先進国企業はイノベーションと設計・デザインに関して、BOP市場から3つの重要な教訓を学べるという。

東洋経済オンラインはリニューアル後PVを飛躍的に伸ばしたことで注目を集めた。「新世代リーダーのためのビジネスサイト」を目指す理由は何なのか。東洋経済というブランドをどのように考えているのか。佐々木紀彦編集長のインタビュー後編。