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東芝グループから独立し、更なる成長のための「攻め」のＭＢＯを果たしたコバレントマテリアル（旧：東芝セラミックス）。その香山社長にその経緯と狙いを伺った。今回はその【後編】である。

ゲームに臨むプレイヤーが第1にすべきことは、そのゲームの本質を見極めることだ。自分が直面するゲームがどの類型に属するかにより、とるべき戦略も異なってくる。

初期の工場労働は過酷で、作業環境は危険に満ちていた。そんななかオーエンが傑出していたのは、会社が成功するためには、所有する機械とまったく同様に従業員たちも大切であると考えた点だ。

樋口氏×米倉誠一郎氏（一橋大学イノベーション研究センター所長）が対談。今回の【前編】では、ダイエー変革のカギを担った「野菜の鮮度向上プロジェクト」の戦略と、トップのあり方について語る。

膨大な日々のニュース、朝刊夕刊に対するわれわれの姿勢は、すでにドラッカーのいう、「実際の姿よりも誇大なメディアイベント」なのである。

「佐渡・鬼太鼓座」創設に参加、1984年には米カーネギー・ホールデビューを果たす。ジャンルを超え、太鼓の芸術としての可能性を探り続ける。

企業改革では物理的、あるいは心理的なものも含め多くの「壁」にぶつかる。そこでまず物理的に壁を取り払うことで、会社の文化構造を変え、強固な組織となることを目指した。

「フリーターに怠け者はいない」。社会からなにかと白い目で見られがちなフリーターこそ、デジタルハーツの快進撃を牽引する原動力だ。

ナイキ創業者、フィル・ナイトは、ありきたりの運動用具をハイテク製品へと変身させ、さらにスポーツシューズを競技場からファッションの表舞台へと進出させた。

社会は知識社会になるとともに、組織社会になった。 生計の資だけでなく、自己実現する能力、つまり成果を上げる能力を組織に依存するようになったからである。

ゲーム理論とは、当事者が互いに影響を及ぼしあう状況で自分の利益を追求する考え方だ。ゲーム理論は経営や交渉の戦略を考えるときのフレームワークとして役立つ。

シュンペーターが入学してから履修した講義については、京都大学経済学部教授の八木紀一郎先生が1993年に発表した論文「シュンペーターとヴィーン大学」で詳細が明らかにされている。

ハーズバーグの研究は職場における個人や個人の勤務態度に的を絞っているが、マネジメントの知識や専門技術の重要性も強調しておりマネジャーのあいだでも人気が高い。

経営者の諸先輩方がアドバイスしてくれたように、経営の原点は現場にあります。ダイエーの社長を務めて改めて感じたのは、現場をマネージした経験こそがリーダーを育てるということです。

父、長塚京三の横顔に憧れ、芝居を始めた。30歳を過ぎた今、やり過ごせない違和感を覚える。「真正面から向き合わなければ、演劇は文化として成立しない」。

ＤＯＷＡはバブルでの積極投資により赤字に転落、膨大な有利子負債を抱えていた。2000年、その状況を打破すべく事業構造改革に着手、たった7年で経常利益10倍を実現した。

株式上場には興味がない。「仕事は最高の遊び」「日本を再生したい」というピュアな理念こそが、猪子、そしてチームラボの疾走の原動力だ。

波瀾万丈の人生を送るリチャード・ブランソンは、ヴァージングループを多方面に展開することによって、スリルと冒険に取り組む意識を持ち込んだ。

日航が策定した優先株による大型増資計画案が最終調整中だ。増資は実施される見通しだが、再建へつなげるには、抜本的なリストラを断行できる経営者が求められる。

東芝グループから独立を果たしたコバレントマテリアル（旧：東芝セラミックス）は、業績が好調な中、更なる成長を目指してわざわざ自らＭＢＯという選択肢を取った企業である。