成生達彦

前回（8月16日）は品質問題の増加に悩む工場長のケースを取り上げ、設問を提示した。今回は私なりの回答を示すとともに、問題解決に向けた指針を提案する。

市場では「一物一価格の法則」が成立するはずだが、実際には、同じ物が異なる価格で取引されていることも多い。買い手をいくつかのグル－プに分け、各々のグル－プに異なる価格を提示することによって販売収入を増やすことができる。

今回と次回の2回にわたって、ネット上でケーススタディを行ってみたい。ケースは品質問題の増加に悩む工場長のお話。まずは、みなさんも工場長になったつもりで、設問を考えていただきたい。

中国を代表に続々と世界的な巨大企業が生れている。こうした企業と「体格」で勝負しようとすれば、価格競争に巻き込まれるのは必定。日本企業は主戦場を変えて「プレミアム」市場で勝負すべきだ。

日本に工場を置くのは時代遅れとばかりに、生産拠点の海外シフトが続いている。だが、それで果たして我々は、元気になれるのだろうか。日本の生産拠点を元気にするために、「ムダ」について改めて考えてみる。

いまや「日本的経営システム」は話題にすら上らなくなった。だが、日本の多くの企業の競争優位の源泉は、特殊な人的・物的資源にあり、それへの投資を促進する継続的な取引関係は、現在でも有効である。

変革を成功させるのは難しい。変革を対象とする変化のマネジメントでも、決定的な解決策は見出されていない。だからこそ、変革を成功させるには、失敗の構造を理解することが不可欠だ。

日本企業の「ミドル層」から熱気が感じられない。ミドル層の存在感の希薄さこそが、実は現在の日本企業が抱える問題の本質である。筆者の事例研究を通して、ミドル復権の道を探る。

国内市場の成熟化、円高、コスト高を理由に、工場の海外移転が続いている。が、筆者の体験からいえば、まだまだ国内にも優れた生産性を維持している工場がある。そこにはある共通項が浮かび上がってくる。

地域の商店街が衰退している原因は、車の普及と住居が広くなったことにある。家計部門の物流能力が向上したからだ。では、地域商店はその復興のために、どのような機能を果たしたらよいのかを考えてみよう。

私は日本発売に先行して、アメリカでiPadを購入。この2ヵ月間iPadを手に、たくさんのことを考えた。なかでも、再販価格維持制度など旧制度に寄りかかる日本の出版業界に、長期低迷の予感がしてならない。

現場力とは単独で存在するものではない。現場力を高め、活かすためには、経営者によるビジョンの提示、本社スタッフによるビジョンに裏打ちされた合理的な戦略の立案が前提条件となる。