楠木 建
第20回
GPTW（Great Place To Work）インスティテュートでは、従業員の声を反映して、「働きがいのある会社」のランキングを作っている。筆者が考える「よい会社」の基準、「戦略が優れた会社」と一致する企業が多いのはなぜか。
第19回
「GPTW（Great Place To Work）インスティテュート」が実施している「働きがいのある会社」ランキングは、従業員の声を反映させた「よい会社ランキング」だ。どのような会社がランキングされているのか見てみよう。
第18回
日本航空の再生には、異例中の異例だった救済措置があった。公的資金導入と債権放棄の同時実施は、はたして正しい判断だったのか。経営破綻は麻薬になるのだと筆者は話す。
第17回
日本航空の空前の「V字回復」。更生法適用からわずか14か月というスピード再生だった。その陰にあったのは、大胆な意思決定や経営努力があったことは言うまでもない。ただ、「最高益」をたたきだしたのには、ほかにも理由がある。
第16回
「離婚はクセになる」という説がある。離婚を繰り返すと、結婚するより楽になるらしい。アメリカの航空業界の経営破綻もそれに似ているのではないかと、筆者は語る。むしろ、経営破綻はデトックスしているようなものだ。
第15回
ロンドン・オリンピックを見ると、日本のスポーツはポジショニングから能力ベースの戦略に移行していいのではと筆者はいう。ビジネスでも、ベンチャー企業等の新興業界は、ポジショニング思考の戦略になるが、企業や業界が成熟すると、ポジショニングから能力へ、戦略の軸足がシフトするのだ。
第14回
さて、問題です。オリンピックの成績上位20か国の中で、ある切り口に注目すると、日本が20か国中ナンバー1になります。さて、日本は何のナンバー１でしょうか？
第13回
「よい会社」とは誰に聞けばいいのか。社会か、顧客か、株主か、はたまた従業員か。回答者がどのくらい企業に関与しているのか、関与する範囲と時間幅を基に、誰が「よい会社」を選べばよいのかを語る。
第12回
一口に「よい会社」といっても、いろいろな切り口がある。営業利益率など基準が一定なものもあれば、回答者の評価を集計した意識調査もあり、だれが、どのような基準で、「よい会社」を定義するのか、それには様々な方法がある。
第11回
勉強を継続的・主体的・自発的につづけるためには、面白いと思ったことから始めること、そして、自分で面白いと思うツボを発見することが重要だ。その面白さを発見するには、論理化が必要だということも忘れてはいけない。知識の背後にある論理をつかめば、いずれ自分の中にある知識が知識を生むという好循環も起こるだろう。
第10回
なにかを継続的にする場合、それをする意味を探してしまうことがある。勉強をしなくちゃとか、運動をしなくちゃという場合、勉強する理由や、運動する意味を見出して無理やりつづけようとするが、すぐに挫折する。しかし、面白いと思えば勉強さえ苦にならない。勉強する量ではなく質。上質な知識の面白さとはなにか。
第9回
筆者が抱える私的な問題、H＆D（ハゲ＆デブ）。「攻撃は最大の防御」というが、弱点や制約を抱えると、つい防御に出てしまう。H（ハゲ）には育毛剤だが、継続的防御にはコストがかさむ。D（デブ）にはダイエットだが、心理的コストが甚大だ。さて、この切実な悩みに対する攻撃コストは、防御に勝てるのか。
第8回
「攻撃は最大の防御」は、昔からよく聞く格言ではあるが、その背後にあるロジックは何だろう。筆者の極私的な体験をとおして説明する。その1では、筆者が十数年来直面しているH＆D（ハゲ＆デブ）問題を取りあげた。この切実な悩みをどう乗り越えたのか、「攻撃は最大の防御」戦略を話そう。
第7回
「大学生が選んだ就職人気企業ランキング」に情報的価値はほとんどない。ランクインされる企業は、仕事の経験がない大学生でも知っているし、所謂そそられる企業だ。いったい「よい就職先」にはどのような定義があるのだろう。
第6回
「最近の若い部下は草食系だ」と管理職世代の声が聞こえる。しかし草食系なのは、なにも若者だけではないのだ。ある外食企業のパートタイム従業員は、仕事に燃える肉食系だ。アイデアをバンバンだして、ガンガン実行にうつす。草食系の若者たちを、肉食系に変える秘訣とは。
第5回
カネ、名誉、権力、女（もしくは男）、このなかで一つだけ手に入るとしたらどれを選ぶだろうか。この4つの選択肢に隠れた関係性には、「会社は誰のものなのか？」という議論の結果に結びつく答えがある。
第4回
経営戦略を論じるとき、陥りがちな落とし穴がある。世界経済に注目するだけでも、個別に企業を観察するだけでもいけない。「日本企業の成長戦略」という、国を単位した議論にも疑問が残る。
第3回
優れた成果を出している経営者は、時間的なゆとりを感じさせる。「何をやるか」と「何をやらないか」の線引きをしているからだ。いわゆる「ハンズオフ」経営のメリットを見る。
第2回
優れたリーダーの条件のひとつ、「ハンズオン」。グーグルの元CEOエリック・シュミットは、徹底的なハンズオンの人だ。来日した際は日本の事業や経営環境を勉強し、帰国後すぐにレポートを書き、直ぐに指示が飛んだという。自らの手で経営をする人、ハンズオンを語る。
第1回
人気経営学者の楠木建氏の連載、リニューアルです。「言いたいことは全部書く」という著者。ツイッターは便利で気に入っている。ときどき反応があるのが面白い。しかしさすがに「140文字以内」は短すぎる。この連載では10倍の1400文字で経営の話をします。どこまで言いたいことが言えるか？
