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楠木 建

一橋ビジネススクール教授

一橋ビジネススクール教授。
1964年東京生まれ。専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。1989年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部助教授および同イノベーション研究センター助教授などを経て、2010年より現職。
『ストーリーとしての競争戦略』(東洋経済新報社)など著書多数。「楠木建の頭の中」(https://lounge.dmm.com/detail/2069/)というオンライン・コミュニティを運営している。

「制度先行」の落とし穴
楠木 建
新しい制度を導入しても、「運用がついていかない」という問題が多々拝見させる。この原因はすべての問題を制度で解決しようとする発想にある。問題が発生したら、制度づくりを考える前に優先してやるべきことがあるのだ。
「制度先行」の落とし穴
第32回
チヨとアユの類似と相違
楠木 建
僕はアフリカでメディアと隔絶された小学生時代を過ごした。日本語の放送プログラムがないどころか、テレビ放送そのものが当時の僕の住んでいた国にはなかったのである ・・・・・・
チヨとアユの類似と相違
第31回
「見える化」と「見えすぎ化」(その2)
楠木 建
オペレーションにおいて「見える化」は重要である。しかし「見える化」思考は危険と隣り合わせだ。経営者はどう「見える化」とつきあうべきなのか。見えすぎないようにどう対処するべきか、著者が提案する。
「見える化」と「見えすぎ化」(その2)
第30回
「見える化」と「見えすぎ化」(その1)
楠木 建
経営にとって「見える化」が大切だという認識が広まっている。しかし、「見える化」が「見えすぎる化」に変わると、経営能力やリーダーシップに影響が出てしまう。この二つは紙一重なのだ。
「見える化」と「見えすぎ化」(その1)
第29回
記憶の賞味期限
楠木 建
歴史を振り返れば、人の世は「愚行の連続」である。金融危機は今にはじまったことではない。所得格差もそうだ。しかし今日本人が味わっている政治や経済や社会の困難は、日本がよって立つ基盤を見つめ直し、人間社会の良識と知性を回復する機会となるだろう、と著者は語る。
記憶の賞味期限
第28回
能力主義のスペシャリスト
楠木 建
即戦力の採用、能力主義人事、スペシャリストの育成などをよく聞くが、実際のところはどうなのか。ある人事部長との会話から探っていく。
能力主義のスペシャリスト
第27回
イイ感じで流れる人
楠木 建
はじめから明確な目標や夢があるわけではなく、とりあえず成り行きで好きなことをしてみて、試行錯誤をする。ゆっくりではあるが着実に世の中との折り合いをつけていく。ある広告代理店の男性の話を紹介します。
イイ感じで流れる人
第26回
川の流れのように
楠木 建
自然な流れにひたすら身を任せて生きていく。「夢をもって生きよう」とは違い、「川の流れに逆らわず、機が熟すのを待つ生き方」について語っている。
川の流れのように
第25回
非連続の中の連続(3)イノベーションは「いまそこにある」ニーズをとらえる
楠木 建
アップルほど、「(技術的に)できる」と「(顧客が必ず)する」のギャップに敏感な会社はない。iPodやiPhoneなどは、顧客から見ればそそられる製品であり非連続性なものであるが、その中においても連続性を隣り合わせに置いている。アップルの連続性について見てみよう。
非連続の中の連続(3)イノベーションは「いまそこにある」ニーズをとらえる
第24回
非連続の中の連続(2)「できる」と「する」の間にある深い溝
楠木 建
あらゆるイノベーションは非連続性と連続性の組み合わせでできている。この組み合わせをどう作るかというのが、イノベーションの成否の決め手となるのだ。アマゾンがどのようにこの組み合わせを作り上げたのか、を解説する。
非連続の中の連続(2)「できる」と「する」の間にある深い溝
第23回
非連続の中の連続(1)アマゾンの場合
楠木 建
新しいことが次から次へと生まれる「ICT業界」で非連続性を組み込むのは挑戦的な仕事であるには違いないが、相対的にはイノベーションの機会が豊富にあるように見える。そのなかでアマゾンが、無数の企業から生き残ったのはなぜかを解説する。
非連続の中の連続(1)アマゾンの場合
第22回
戦略のイノベーション(その2)認知された非合理
楠木 建
「なぜそうした優れた戦略を誰も思いつかなかったのか」、これが戦略イノベーションのもっとも本質的な問いだ。サウスウェスト航空の事例で「なぜ思いつかなかったのか」を考えてみる。
戦略のイノベーション(その2)認知された非合理
第21回
戦略のイノベーション(その1)なぜ「思いつかなかった」のか?
楠木 建
「イノベーションが重要だ!」と巷で言われるが、イノベーションとは単に「新しいことをやる」ということではない。進歩とはまったく異なる概念なのだ。
戦略のイノベーション(その1)なぜ「思いつかなかった」のか?
第20回
「働きがいのある会社」と「戦略が優れた会社」が重なる理由
楠木 建
GPTW(Great Place To Work)インスティテュートでは、従業員の声を反映して、「働きがいのある会社」のランキングを作っている。筆者が考える「よい会社」の基準、「戦略が優れた会社」と一致する企業が多いのはなぜか。
「働きがいのある会社」と「戦略が優れた会社」が重なる理由
第19回
「よい会社」の優れた基準GPTWの「働きがいのある会社」ランキング
楠木 建
「GPTW(Great Place To Work)インスティテュート」が実施している「働きがいのある会社」ランキングは、従業員の声を反映させた「よい会社ランキング」だ。どのような会社がランキングされているのか見てみよう。
「よい会社」の優れた基準GPTWの「働きがいのある会社」ランキング
第18回
経営破綻はクセになる?(その3)ダイエットか麻薬か
楠木 建
日本航空の再生には、異例中の異例だった救済措置があった。公的資金導入と債権放棄の同時実施は、はたして正しい判断だったのか。経営破綻は麻薬になるのだと筆者は話す。
経営破綻はクセになる?(その3)ダイエットか麻薬か
第17回
経営破綻はクセになる?(その2)日本航空再生の光と影
楠木 建
日本航空の空前の「V字回復」。更生法適用からわずか14か月というスピード再生だった。その陰にあったのは、大胆な意思決定や経営努力があったことは言うまでもない。ただ、「最高益」をたたきだしたのには、ほかにも理由がある。
経営破綻はクセになる?(その2)日本航空再生の光と影
第16回
経営破綻はクセになる?(その1)欧米の航空業界にみる破綻の「洗練」
楠木 建
「離婚はクセになる」という説がある。離婚を繰り返すと、結婚するより楽になるらしい。アメリカの航空業界の経営破綻もそれに似ているのではないかと、筆者は語る。むしろ、経営破綻はデトックスしているようなものだ。
経営破綻はクセになる?(その1)欧米の航空業界にみる破綻の「洗練」
第15回
ロンドン・オリンピックにみる日本の成熟
楠木 建
ロンドン・オリンピックを見ると、日本のスポーツはポジショニングから能力ベースの戦略に移行していいのではと筆者はいう。ビジネスでも、ベンチャー企業等の新興業界は、ポジショニング思考の戦略になるが、企業や業界が成熟すると、ポジショニングから能力へ、戦略の軸足がシフトするのだ。
ロンドン・オリンピックにみる日本の成熟
第14回
ポジショニングか能力かロンドン・オリンピックの結果を戦略論にこじつけて解釈する
楠木 建
さて、問題です。オリンピックの成績上位20か国の中で、ある切り口に注目すると、日本が20か国中ナンバー1になります。さて、日本は何のナンバー1でしょうか?
ポジショニングか能力かロンドン・オリンピックの結果を戦略論にこじつけて解釈する
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