上田惇生

知識労働者の動機づけに必要なものは成果である。肉体労働については、よい仕事に対するよい賃金でよい。知識労働者が求めるものは、肉体労働者よりもはるかに大きく、異質でさえある。

ドラッカーは、人は精神的心理的に働くことが必要だから働くだけではないと言う。人の仕事ぶりや成果は、単に働きたいという意欲ではなく、よりよい仕事をしたいという意欲に左右される。

1965年から73年のあいだのどこかで、世界はそのような境界を越え、新しい次の世紀に入ったとドラッカーは言う。それが現在なお進行中の転換期である。

経営管理者の仕事は、極力大きなものにしなければならないとドラッカーは言う。明示的に制約されない限り、あらゆることについて権限を持つものとしなければならない。

日本は定年が早く、労働市場が硬直的である。看護や介護の世界では人手不足に泣いている。すでに日本は、外国人労働者に働いてもらわなければ成り立たない社会に向かっている。

経済活動とは、未来に対する賭である。したがってそこにはリスクが伴う。リスクに対する相応の用意のない社会は、自らを食いつぶす貧困化する社会であるとドラッカーは言う。

アメリカは、社会とはそれ自体が目的ではなく、理想のための手段であるとする点において、信じられないほどに、時には幼稚というほどに、理想主義的である。

組織にとって、製品を効率よく低コストで生産することよりも、リーダーを育てることのほうが重要であるとドラッカーは言う。効率やコストは人間と人間組織がありさえすれば、いかようにもできる。

仕事以外に人に会う時間がない。人との付き合いも、同業、同類、取引先が中心となる。ドラッカーは、企業の経営幹部たる者、まず社会からの隔離弧絶を改善することが急務だと言う。

ドラッカーは「大工と話すときは、大工の言葉を使え」とのソクラテスの言葉を引用する。コミュニケーションは受け手の言葉を使わなければ成立しない。

マーケティングが目指すものは、販売を不要にすることである。だが、ほとんどの企業が、マーケティングのことを報酬を得るための体系的な活動としか理解していない。

人は、他の者がどのように報われるかを見て、自らの態度と行動を決める。仕事よりも追従のうまい者が昇進するのであれば、組織そのものが、業績の上がらない追従の世界となる。

イノベーションが変化をもたらすと考えられている。だが、そうであることは稀である。成功するイノベーションはすでに生じた変化を利用する。

組織が生き残りかつ成功するには、自らがチェンジエージェントとならなければならない。ドラッカーは、チェンジエージェントへと変身するための方策を4つ挙げている。

赤か緑しかないと言えば、誰もがおかしく思う。しかし、あまりに多くの人が毎日のように、これとさして変わらない考えのもとに行動しているとドラッカーは言う。

トップたる者は、部下の声に耳を傾け、元気づけなければならない。想像を理解に、直観をビジョンに、意欲を成果に転換するために自ら働かなければならない。

キャンペーンによるマネジメントが無益だという自明の結論を出している組織の少なさを、ドラッカーは嘆く。しかもそれは、無益なだけでなく、人を間違った方向に導く。

リスクには4つの種類がある。負うべきリスク、すなわち事業の本質に付随するリスク、負えるリスク、負えないリスク、負わないことによるリスクである。

われわれは一流の人材を、月給やボーナスやストックオプションによってつなぎとめようとする。それでは彼らをとどまらせることも、フルに力を発揮させることも不可能である。

成功したイノベーションは、驚くほどシンプルである。イノベーションに対する最高の賛辞は「なぜ自分には思いつかなかったか」だと、ドラッカーは言う。