秋山進

企業に“大義”は必要なのか。企業の目的を「利益の追求」であるとする人から見れば、「大義で飯は食えないよ」というわけだ。それは正しいと言えなくもない。だが、本当に大義なく儲ける会社に未来はあるのだろうか。

ある合弁企業で外国企業から出向してきた幹部が社員たちに、「私語が多い」と苦言を呈した。しかし、社員側にも言い分がある。「私語といえば私語ですけど、打ち合わせでもあるんです」。果たしてこの“ワイガヤ”は善か？悪か？

昨年末の話になるが、みんなが大好きな“ペヤング”にゴキブリが混入するというショッキングな事件があった。このような危機管理に関わる問題が起きると、私はいつも「この企業にも敏腕総務部長がいれば……」と思わずにはいられない。

トップ肝入りの新規プロジェクトが始動した。異色の人材を採用し、重職に抜擢。最先端の提携先と業界をリードする計画だ。しかしこの計画、大失敗に終わった。そう、これはあの理研の話。あなたは対岸の火事と思っていないだろうか。

ある和風レストラン。「ご新規3名様ご案内です！」と言われて中に通された。何度か行ってみたが、「ご新規様」と通される。そこで店員に、「もう5回目くらいなんですけど、どうして“新規”なんですか？」と聞いてみた。

リクルート社を紹介するときに「褒める」文化がよく挙げられる。誰かが目標（ノルマ）を達成すると、名前入りの垂れ幕が下がり、職場は「おめでとう！」の声と拍手でいっぱいになる。「気持ち悪い」と感じる人もいるだろうが、私は悪いことだとは思わない。

ある企業でこんな話を聞いた。「彼はとても優秀だけど“中途だから”…（役員にできない）」。中途採用だから、出戻りだから、技術系だから。そんなことを気にしていられるのは、まだ企業に余裕があるからだろう。しかし、本当に余裕などあるのだろうか。

サラリーマン時代、本部商品企画部で仕事をしていると、現場部署の部長達から「うちの部の○○くんは企画が得意だから、君のところでどう？」とよく打診された。しかし、本部の企画部社員に求められている「企画力」とは、彼らの意図するものではない。

知人が長年、3人の重臣がオーナーからの寵愛をめぐり争いを続ける企業に転職した。彼に「寵愛レースには参加せず、自分はあくまでもスペシャリストです」という顔をした方がよいと忠告したが、聞く耳を持たなかった彼は非常に残念な結末を迎えた。

その道で深い知見を持つ人物たちが、自身の主張を雄弁に語るスーパープレゼンテーション＝「ＴＥＤ」。最近、この方式を社内会議の場でも持ち込む人が増加している。しかし、そのすべてが「社内的に」評判がいいかといえば、そうではないようだ。

私のクライアントに「提案をしたい」と、大手コンピュータ会社の営業部長が連絡してきた。お受けしたところ、やってきたのはなんと10人。「この会社もずらずら病か」と私は軽く失望する。ずらずら大人数でやって来るところにロクな会社はないからだ。

業績が停滞していたある企業に、新社長が就任した。彼は、過去に会社の主力事業を立ち上げて成功させた若きエース。当然、誰もが彼に期待した。しかし業績は一向に上がず、早々に「期待外れだ」という声が上がった。なぜエース就任は失敗に終わったのか。

日本企業のほとんどが、現在、“お金を使えない病”にかかっている。お金を稼ぐ人も、倹約する人もたくさんいるのだけども、“お金を使う人”がいないのである。明日の成果のために投資は必要だが、なぜそれができない人ばかりになってしまったのか。

ときはバブル前夜の1986年。就職活動中だった私は、とある急成長企業の30代後半の営業部長から「この夏のボーナスは400万円だった」と得意げに語られた。しかし、世の中は一変した。この企業も含め、拝金主義の企業は今、非常に厳しい状況にある。

いろんな会社を見てきたが、どんな会社にもトップの「右腕」などと呼ばれる重要人物がいる。全員が黒田官兵衛のように優秀な参謀ならば問題ないが、そううまくはいかないものだ。私が見たある急成長企業の右腕＝“官兵衛さん”にも、やはり問題があった。

先日、とある上場企業で「偉い人」の対応に追われる知人から泣き言を聞かされた。「上司が『老害』を振りまくために、仕事にならなくて困っている」と言うのである。このように「老害」は多くの企業にはびこる厄介な病気の代表格である。

Ｍ＆Ａで誕生した某大企業で対立が起きた。きっかけは、新進気鋭のアーティストを使った新商品のコマーシャル。元Ａ社の宣伝部長が自信アリと言うだけなかなかのクオリティだ。しかし、元Ｂ社の人達が気にしているのは、元Ａ社からは的外れな部分だった。

日本の多くの会社組織をむしばんでいる「子ども病」にフォーカスを当て、組織の問題を指摘してきた本連載。鼎談後編の今回は、一緒くたにされがちな組織の「ただの変人」と「一流になれる変人」の見分け方とともに、一流になれる人の条件や習慣を考える。

日本の多くの会社組織をむしばんでいる「子ども病」にフォーカスを当て、組織の問題点を指摘してきた本連載。今回と次回は、様々な日本組織・人事を見てきた2人の識者ともに日本の組織をむしばんできた「子ども病」の正体を解き明かしていく。

和を大事にする日本の組織では、摩擦を起こす「変人」は好まれません。しかし、必要な摩擦を回避する組織は結局、弱体化してしまいます。組織内で「変人」化しがちな一流を目指す個人と、「迷える管理職」はどう必要な摩擦を起こせばよいのでしょうか。