日本の多くの会社組織をむしばんでいる「子ども病」にフォーカスを当て、組織の問題点を指摘してきた本連載。前回は、様々な日本組織・人事を見てきた2人の識者とともに日本の組織をむしばんできた「子ども病」の正体を解き明かしてきた。鼎談後編の今回は、実は一緒くたにされがちな組織における「ただの変人」と「一流になれる変人」の見分け方とともに、一流になれる人の条件や習慣を考える。

左・勝呂彰さん、真ん中・秋山進さん、右・古野庸一さん
Photo by Toshiaki Usami

＜今回の鼎談メンバー＞

秋山進：（写真・真ん中）
プリンシプル・コンサルティング・グループ 代表取締役
本連載の著者。主にリスクサイドから企業の組織コンサルティングを行ってきた。組織形態の多様性やその盛衰のメカニズムに詳しい。

勝呂彰：（写真・左）
元リンクアンドモチベーション副社長（昨年12月退任）
麹町アカデミア運営委員社会科学担当
ベンチャー企業を起業し上場までした立役者。ベンチャーや大企業の組織人事支援、かつCSR、異文化との文化統合などについて詳しい。

古野庸一：（写真・右）
リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所所長
リクルートでの経営企画を経験。大企業の組織コンサルや組織行動の研究、および個人のキャリア支援でも活躍。

異質や変人が排除される
“ホモ集団”はダメ？

秋山 新著『一体感が会社を潰す』のなかで「いったん変人化しないと一流にはなれない」と述べているのですが、決して「変人は一流」とは書いていないんです。変人には、能力的にも組織への貢献が見込めないただの変人と、本当はとても優れているのだけども組織や集団との折り合いの悪い変人の2種類がいると考えているのですが、その2つの違いをどう見分ければいいでしょうか？

古野 普通の日本企業で変人は生き残れないし、そもそも入れない感じもしますけど、成果を出せばある程度は認められるんじゃないでしょうか？