1.他の代理店に鞍替えするケース
　……日本レーザーの創業当時（私が社長になる前）、海外有力メーカーＣ社と代理店契約を結びました。
　Ｃ社との関係は13年に及びましたが、あるとき、状況が一転します。

「社員のレベルが低い」「英語ができる社員が少ない」「期待したほど売上が上がっていない」といった理由で、一方的に契約を打ち切られてしまったのです。

　なんとＣ社は次に、日本レーザーのライバルである上場企業のＲ社と代理店契約を結びました。

　当時の日本レーザーは、売上の「60〜70％」をＣ社に依存していたため、このままでは倒産は必至。
　営業部長（のちの副社長）だったＵは、社長（初代社長／日本電子の開発担当常務）から、

「すぐにアメリカに飛んで、Ｃ社に代わるサプライヤーを探してこい。
　新しい商権が見つかるまで日本に帰ってくるな！」

　と指示を受け緊急渡米。
　アメリカ中を奔走したのです。
　しかし、Ｕの努力は実りませんでした。
　新しい商権を見つけられないまま、彼は病気を患い、2ヵ月後に帰国しました。

　売上の「60〜70％」も依存していた事業を失って無傷でいられる企業は、ほとんどないでしょう。

　当社も例外ではなく、その事業に携わっていた社員の大半が退職しました。
　残った社員が努力して、新しいサプライヤー製品を販売して会社は継続できましたが、非常に苦しい経験をしたのです。

　現在は取引を切られても、担当していた社員は決して退職しません。
　売上が落ち、粗利益が減るので年収は大幅にダウンしますが、新しい取引先を探して立て直す努力をしています。

　大口継続の取引先は、諸刃の剣です。

　安定的な収益を見込める一方、契約を解除されると大打撃を被ります。

　かつての当社のように、一社への依存割合が高いと、得意先の動向次第で売上が激変してしまいます。

　そこで現在では、新たな取引先を開拓して主要取引先を分散しています。

　ひとつの取引先だけで売上全体の30％を超える場合は、経営リスクが高くなりますから、当社では、一社への依存率を20％以内にとどめています（現在の取引先で最大手は15％くらい）。