グローバル税務を
“ボード・イシュー”にするには
リスクはリターンの源泉であり、企業収益にとってはプラスにもマイナスにも作用する。リスクマネジメント力を強化し、その不確実性を引き下げることは「稼ぐ力」を社内外にアピールすることにもつながる。
では、日系グローバル企業にとって、リスクマネジメント力を強化することで、最も大きな収益向上のオポチュニティとなりえるのはどこか。それは、グローバル税務リスク対応と税務ガバナンスの強化である。
Ｍ＆Ａを通じて海外進出した際に、買収した先が日本本社よりも優れた税務ガバナンスの仕組みを持ち、実効税率を引き下げるために全体最適を図っているケースは珍しくない。一方、日系企業には、税金は「社会貢献」として支払うものという意識が強く、税金をコストとして適正化するという意識は希薄だ。
なぜ税務はリスクであり、オポチュニティとなるのか。多くの日系企業は、国内コンプライアンス業務が中心であり、国際税務に関するリスクマネジメントに手が回っておらず、最近の報道でも、海外子会社の絡む移転価格、タックスヘイブン税制等の更正事例が後を絶たない。税制は各国によって制度が異なるため、本社として海外子会社をモニタリングできていないと、ある日突然、税務調査により多額の現金を支払うことになり、「税金を差し引いたら、結局、儲かっていなかった」ということにもなりかねないのである。
グローバル税務の対応を従来の税務実務を得意とする社内専門家に一任していないだろうか。グローバル税務管理は企業価値の毀損とレピュテーションリスクを伴うものとして、ＣＥＯや取締役会が取り組むべき課題と再認識すべきだ。
では、グローバル税務を“ボード・イシュー”にするにはどうすればいいか。まずはＣＥＯが税務を「経営課題」としてとらえて、経営指標としてのＫＰＩを営業利益だけではなく、税金を必然的に意識すべく「純利益」にも置くことが必要である。
欧米グローバル企業では、税務に関するトップマネジメントの関与とＫＰＩへのコミットが明確であり、企業価値を維持向上するための「税務ガバナンス」がしっかり構築されている。税務部門の役割としても、事業の意思決定に貢献する部門として、マネジメント、事業部、内部監査部門等との連携も強固だ。税務人材としてコミュニケーションや事業の理解に優れた経営企画の感覚を持った人材の育成、外部採用にも積極的だ。
また、グループ税務リスクを適切に管理するためには、本社が海外グループ子会社の税務情報をタイムリーに把握し、適切な判断を下せる仕組みが必要となる。そのためには、グループ税務リスクを「可視化」するためのプラットフォームとして税務リスク管理システムの活用が必須となる。税務リスクを見える化し、適正にコントロールすることが可能となれば、純利益の不確実性は小さくなり、コーポレートガバナンス・コードにおけるＲＯＥ向上の即効薬にもなるだろう。
ガバナンスが効いた状態でグローバルに税務を管理しながら、なおかつ、持続的な企業価値創造を実現することは、昨今、世界的な関心の高まりを見せるＥＳＧ（環境・社会・ガバナンス）投資の観点からも大きな意味を持つ。
JUN TAKASHIMA
ロンドン、バンコクにおいて日系企業の海外展開、買収、統合、地域統括会社の設立等を支援。現在、日系企業の税務ガバナンス構築を支援する専門チームを組成し、日系企業の税務機能強化サポートを中心に従事。
YOSHIYUKI KURE
財務諸表監査、内部統制監査、コーポレートガバナンスの強化支援、グローバル内部監査支援、CAATによるデータ監査支援、不正調査支援、BCP/BCM高度化支援、IFRS対応支援、統合報告をはじめとするコーポレートリポーティングに関する調査・助言などに幅広く従事。
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