デジタル化社会の到来が、競争相手と競争のルールを一変させようとしている。こうしたディスラプションの時代を生き抜くカギとなるのは、エコシステムの形成を通じた新たな価値創造である。では、そのエコシステム形成の戦略はどうあるべきか。戦略コンサルティング、EYパルテノン（＊）の中川勝彦氏に聞いた。
プラットフォーマーへの
価値移転を見据えていたタイヤメーカー
編集部（以下青文字）：自動車業界は１００年に一度の大変革期を迎えたといわれますが、トヨタ自動車は先頃、新たなモビリティサービスの創出を目的に、ソフトバンクグループとの提携を発表しました。日本を代表する２大企業のこの提携をどうご覧になりますか。
中川勝彦 KATSUHIKO NAKAGAWA
中川（以下略）：デジタル化の進展によってあらゆる業界でディスラプションが起きつつあります。
その典型例の一つが自動車業界です。いわゆるＣＡＳＥ（注）（相互接続、自律走行、シェアードサービス、ＥＶ＝電気自動車）というキーワードで示される大変革の波が押し寄せており、競争相手も競争のルールも大きく変わろうとしています。
この大変革にどう対応するか。ＯＥＭ（完成車メーカー）の戦略は、大きく３つに分類できます。
１つ目は、モビリティ社会のプラットフォーマーを目指す戦略です。相互接続で得られるあらゆる情報を取り込み、それを使って新たなシェアードサービスを提供する。将来的に彼らのコンペティターはグーグルに代表されるＧＡＦＡになっているかもしれません。
２つ目は、自律走行車の取り組みを進めデータを収集するけれども、ＡＰＩで外部の企業にも開放して、アプリケーションやサービスの提供についてはいろいろな人たちに参加してもらう方法。トヨタの豊田章男社長は「未来のモビリティ社会を創設するには、仲間が重要だ」と言っていますが、そういう仲間の一人として、ライドシェアの企業や、自動運転に欠かせない画像処理半導体の企業などに投資しているソフトバンクを選んだのでしょう。
３つ目は、自律走行車やＥＶを含めて、とにかく車づくりで勝者を目指す戦略。大手自動車連合はグーグルとの技術提携を発表しましたが、データの収集やサービスの提供はパートナーシップを通じて行えばいい、まずは車づくりで勝たないと何も始まらないというスタンスです。
この３つのタイプのうち、どこが勝者となるのかはまだわかりません。３つのタイプが共存し、それぞれが別の業界の企業だと認識される時代になる可能性もあります。
＊EYパルテノン：成長戦略／デジタル戦略／最適化戦略／トランザクション戦略を4つの柱としてサービスを提供。EYの幅広いサービスラインとともに、ビジネス環境が大きく変化する中で、クライアントのさまざまな問題に対して道筋を示すことにより、 現実的に価値を創出できる支援を提供する。
注）Connected,Autonomous,Shared/Services,Electricの略。
中川さんはディスラプションの時代を生き抜くためには、エコシステム形成による価値創造が重要だと提唱されていますが、トヨタの仲間づくりもエコシステム形成への試みととらえることができますか。
まず根本的な話として、モノに価値の源泉があったこれまでの工業化社会では、資本関係を持ったグループや系列企業が垂直統合型の事業形成を図ることで規模の経済を追求し価値を創造することができました。たとえば、自動車にしてもその開発期間は長く、系列企業と長期固定的な関係を築き、すり合わせ技術を磨き上げたり、改善を積み重ねたりすることで商品の付加価値を高めてきました。
