中原淳（なかはら・じゅん） 立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査。立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発、組織開発を研究している。著書に『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（共にダイヤモンド社）、『職場学習論』、『経営学習論』（共に東京大学出版会）、『サーベイ・フィードバック入門――「データと対話」で職場を変える技術』（PHP研究所）ほか多数。
中原 「経営と現場とのブリッジ」は、わかりやすい表現ですね。冒頭のお話で、HRBPを導入した狙いのひとつに「ゼネラリストの育成」を挙げておられましたが、これはまさに、現場の優秀な人材を経営の視点から幹部人材に育成しようということでしょうね。
有沢 端的にいえば、将来の経営者を育成するためです。CHOである私の仕事は、人事戦略を策定し、社内に浸透させるとともに、経営環境に応じて発展させていくことにあります。人事戦略とは、適切に人材を育成・調達・配置することですが、究極的には次の社長を育てることだと考えています。
カゴメではこれまで、特定の事業部門内でキャリアパスを積んだ社員が執行役員や取締役となり、その中から社長が選ばれるというケースが多かったのです。しかし、経営にたずさわるには、各事業部門をゼネラル（総合的）に見る力も不可欠です。従来の人事制度では、経営人材になるために欠かせないゼネラルな視点やスキルを鍛える機会が少なかったので、HRBPを導入して変えていこうと考えたのです。加えて、人事面でのグローバル化が大きな課題としてあり、その実現のためにも人事の横展開は必須でした。
それぞれの事業部門の独自性や自主性を保ちながら、経営的な観点から必要な人材を育成していく。つまり、事業部門のニーズと経営のニーズを合致させるには、HRBPはきわめて優れた機能なのです。
HRBPは一人ひとりの社員の
コンサルタントであり、アドバイザー
中原 3名のHRBPの方は、誰に対してどんな業務を行っているのですか。言い換えれば、誰の課題を解決しているかということですけど……
有沢 たとえば、営業部門担当のHRBPは、全国すべての支店や営業所を年3～4回ぐらいまわって、派遣社員から支店長まで全社員の面接を行っています。生産調達部門担当も同様に、全国の工場をまわって社員の面接をしています。
中原 お一人あたり、何名ぐらいの社員を見ているのですか？
有沢 営業がだいたい400～500人ぐらいで、工場が400人ぐらい。そのほかのスタッフが300～400人ぐらいです。それだけ多くの人数から、しかも年3～4回、直に話を聞くわけですから、HRBPの3人は基本的には本社におらず、常に外出していますね。
