中原淳（なかはら・じゅん） 立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査。立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発、組織開発を研究している。著書に『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（共にダイヤモンド社）、『職場学習論』、『経営学習論』（共に東京大学出版会）、『サーベイ・フィードバック入門――「データと対話」で職場を変える技術』（PHP研究所）ほか多数。
中原 ヤフーといえば「1on1ミーティング」など独自の人材開発、組織開発が知られていますが、それらも事業部人事が主導していたんですか？
池田 そこは人事部門全体で進めました。1on1の導入を主導した本間（現 常務執行役員）は、もともとメディアサービスを担当していたのですが、2012年の経営改革の流れの中で人事部門のトップとなり、事業部人事の機能とともに組織開発の仕組みを採り入れました。両者の導入は並行して進められていったのです。
事業部人事が担う
多様な役割とは？
中原 ビジネスパートナーPD本部の各部は、それぞれの事業部門に対して具体的にどのような支援を行っているのですか？
池田 ビジネスパートナーPD本部の目的をひと言で表現すれば、「ひとと組織の面から、事業の最大化に貢献すること」と言えます。
各事業部門から期待されるのは、第一に、事業を展開していくにあたって「必要な人材」を「必要な時」に「必要な人数」供給することです。そのためにわれわれは、担当する部門の事業目標や事業戦略を理解し、どういう人員構成であればそれが実現できるのかという要員計画をまずは策定します。そのうえで今現在の部門内の社員の陣容を見れば、計画と現状のギャップが見えてくるので、そのギャップを埋めるべく、人材の採用、異動や配置、人材育成などの手段を講じます。
また、人が集まっただけではただの烏合の衆になってしまう可能性もあるため、チームとしての力を最大化できるように組織開発を行うことも、われわれ事業部人事が担っている大切な役割のひとつです。
中原 今のお話はどちらかといえば、目の前の事業目標を達成するための、単年度あるいは短期的な人材面での支援になると思います。中長期的な役割として、たとえばサクセッションプラン（後継者育成計画）などを担ったりもしているのですか？
池田 もちろんです。どこのポストは次の人材が育っており、どこのポストはまだ育っていない、といったことを可視化して、その状態がBCP（Business Continuity Planning＝事業継続計画）の観点から健全か否かをチェックしながら、サクセッションプランや人材パイプラインを構築するのも、私たちの仕事です。
特に、将来的にキーマンになりそうな社員に対しては、一人ひとりのエンゲージメントやキャリアの志向を把握したうえで、部門の上位の役職者と相談しながら、適切な配置を考えたり、業務アサインしていくことも、重要なミッションだと考えています。キーマンに辞められてしまった場合、会社全体としての大きな人的損失となるので、そこのケアはしっかりとやっています。
