「人」から「事業成長」へ。
マインドセットをいかに転換するか
中原 事業部人事を推進していくうえで、どんな課題や難しさを感じていますか？
池田 できれば日々の膨大なオペレーション業務を減らして、ビジネスパートナーとしての業務に充てる時間を増やしていきたいと思っているのですが、なかなか進んでいないのが大きな課題です。「やらなくてもいい仕事をどんどん削減していこう」と声を上げたり、実際にそうした動きも起こってはいるんですけどね。
中原淳（なかはら・じゅん） 立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査。立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発、組織開発を研究している。著書に『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（共にダイヤモンド社）、『職場学習論』、『経営学習論』（共に東京大学出版会）、『サーベイ・フィードバック入門――「データと対話」で職場を変える技術』（PHP研究所）ほか多数。
中原 オペレーション業務が削減できないのは、何か理由が？
池田 ひとつには、弊社の人事システムの問題があります。複数の人事管理システムが並行して稼働しているため、ある作業をしようとするときに、まずＡというシステムから情報を引っ張ってきて、そのあとに別のＢというシステムに入ってそこで情報の確認をして、その間はエクセルで作業して……とプロセスが複雑で手間がかかっているのが一因としてあります。
中原 複雑な人事システムにボトルネックがあると？
池田 システムの最適化が、すべての課題を解決する万能なカードとは考えていませんが、課題解決のひとつの方策であることはたしかです。ただ、弊社の場合、バックオフィスのシステム開発よりも顧客向けのサービス向上を優先する傾向があり、なかなか人事システムの改善にリソースが回ってこないというか……。
中原 限られたリソースをどこに投資するかという判断は、人事というよりも経営の範疇なので、なかなか難しそうですね。
池田 また、先ほどお話しした「2種類の人事」と関連して、事業部人事担当者のマインドセットをいかに変えていくかもテーマのひとつです。
人事を希望して人事で働いている社員は、「人が好きだから人事をやっています」とか、「困っている人を助けてあげたい」ということが働くモチベーションになっていることが多いのではないでしょうか。しかし、事業部人事やHRBPの仕事は、人を支援することは等しく必要ですが、その目的はあくまで事業の成長や、組織全体の生産性向上にあります。
