リモートワークが長期化している今、わかりあえない上司と部下の「モヤモヤ」は最高潮に達している。さらに、経営層からの数字のプレッシャーが高まる一方で、
今回、「HRアワード2020」書籍部門 最優秀賞を受賞した『他者と働く』著者・宇田川元一氏が最新刊『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 2 on 2』が大きな話題となっている。1987年から続く「一読の価値ある新刊書を紹介する」書評専門誌『TOPPOINT』でも、
「職場に活気がない、新しいアイデアが生まれない…。このように組織が硬直化し、“閉塞感"が漂う企業は少なくない。こんな状況を変えるには、『対話』が必要。著者はこう指摘し、4人1組で行う、新しい対話の方法『2 on 2』を紹介する。表面的な問題の裏にある真の問題を明らかにし、改善を図る画期的な方法だ!」と絶賛。最新6月号のベスト10冊に選抜された。
さらにこんな感想も届いている。
「早速夜更かししそうなくらい素晴らしい内容。特に自発的に動かない組織のリーダーについてのくだりは！」
「読み始めていきなり頭をパカーンと殴られた。慢性疾患ってうちの会社のこと？ すべて見抜かれている」
「『他者と働く』が慢性疾患の現状認識ツールなら、『組織が変わる』は慢性疾患の寛解ツールだ」
「言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れる体験は衝撃でした」
職場に活気がない、会議で発言が出てこない、職場がギスギスしている、仕事のミスが多い、忙しいのに数字が上がらない、病欠が増えている、離職者が多い……これらを「組織の慢性疾患」と呼び、セルフケアの方法を初めて紹介した宇田川氏。我々は放置され続ける「組織の慢性疾患」に、どんな手立てを講じられるのだろうか。著者の宇田川氏を直撃した。
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なぜ、トヨタは
「マインドレスな組織」に陥ったのか？
組織の慢性疾患に対して対話を重ねていくと、どうなるのでしょうか。
この本で紹介したワイクは、その組織は「マインドフルな組織」へ変わると述べました。
マインドフルな組織とは、想定外の出来事や小さな問題を早めに感知し、その意味を考え、必要な手立てを講じ続けられる組織です。
小さなインシデント（出来事）が大きなアクシデント（事故）につながらないよう、初期段階ですぐに問題に対処できる組織です。
しかし、小さな想定外の問題が起きていることを知るには、自分自身が何を「想定内」としているのかを知らなければなりません。
そのときに、他者の視点を交えることは非常に有用です。
逆に、自分たちの視点だけで考えてしまうと、自分の想定の枠組だけで問題を解釈してしまい、想定外の小さな問題を見落とすことになります。
いわば「マインドレス（鈍感）な組織」になってしまうのです。
前述したワイクとキャスリーン・M・サトクリフの『想定外のマネジメント〔第3版〕』では、2009年から2011年までのトヨタ自動車の大規模リコール問題などを出しながら、組織のマインドレス化の問題について述べられています。
