カイゼンとは、何かのシステムを導入すれば終わり
というものではない
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
稲田 大野さんは、「見える化」を重視されていたので、経営視点からも、細かいレベルの課題までイメージし、洞察することが出来たのでしょう。そして、組織図の上位の立場だからと言って、指示や方策を「丸投げ」して済ませるなどは、決してなかったでしょうからね。
磯谷 僕らはもう、大野さんに徹底的に仕込まれてね。普通の製品づくりだったら生産性でどこにも負けないぞという気になったわけだ。とにかく、虫の眼になってまできちっとやれと。その結果、人が育ち、活躍できる人材が多く輩出できたと思っている。
稲田 人が育つ組織作りを徹底してされているから、結果、経営の精度も上げることができたでしょうね。
磯谷 ただミドルマネジメントが魚の目で見ると言っても、職位によって変わってくる。例えば、部長については「方策」。課長は「実施事項」。そして職場の長は「1人1人の実施事項」までをしっかりと展開して、それぞれ、上位の立場のものがしっかりと見る、実行させる、反省させる。これで毎年、PDCAを廻してスパイラルアップしていけば、事業運営の精度は間違いなく上がるからね。
もちろん経営についても、トップは常に、鳥の眼の視点から、売上高、利益、シェアの推移がどうなっているかを見ることは大事。企業のパフォーマンス、生産性の向上も、こういう流れの視点をもって成果を出させなければいけないと思う。
稲田 一般にも知られる3つの眼の視点ですが、組織においてどう実践するかについてのお話がまっとう過ぎて、口をはさむところは何もありません。
磯谷 でも、先ほども述べた通り、今、多くの会社はコトづくりだけで終わってしまっている。それも表面的というか、何かのシステムを導入すればそれで終わったような錯覚をしている。とくにIT化で、補助金を使って「見える化」だけして、それを手段として使う、その後の本番の「カイゼン」の推進を放置してしまっている。コトのレベルを高めて、そして実践の徹底をさせる前に、トップが満足してしまっている会社は多いよ。
