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日本企業のM＆Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した（レコフデータ調べ）。しかし、M＆Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くは、M＆A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M＆A後の組織・職場づくり入門』（齊藤光弘・中原淳 編著、東南裕美・柴井伶太・佐藤聖 著、ダイヤモンド社刊）の中から、人と組織を統合する際の課題や具体的なアクションについて紹介していく。今回のテーマは、M＆A後の統合プロセスで「対話」の機会を持つことがなぜ効果的なのか？（ダイヤモンド社 人材開発編集部）
M＆Aの最大の難しさは、異なる組織文化を持つ複数の組織が、法人として一つになり、事業活動をともに行っていかなければならないところにあります。
業務内容が同じでも、仕事の進め方は会社ごとに異なります。また、業務内容が同じだからこそ、こだわりを強く持ってしまい、少しの違いもお互いに許容しにくい場合もあります。社員を巻き込みながらPMI（Post Merger Integration：M＆A後の統合）プロセスを進め、シナジーを生み出すためには、まずその土台となる「関係性の構築」に取り組んでいく必要があります。そして、関係性を構築するために重要な役割を果たすのが「対話」という少し特異なコミュニケーションです。
そもそも「対話」とは何か
ところで、そもそも「対話」とは何でしょうか。組織づくりの文脈で、「対話」は「雑談」「議論」と区別して、図表1のように使われます。
まず「雑談」は、人と人とが会ったときに、挨拶をしたり、天気の話をしたり、近況を共有したり、たわいもない日常的な場面で多々見られます。人間関係における潤滑油ともいえます。
一方、「議論（ディスカッション）」は、物事を前に進めていくために、お互いの立場を明確にした上で、結論を出し、意思決定をする場面で用いられるコミュニケーションのスタイルです。日々の業務やミーティングでは、このスタイルが取られることが多いのではないでしょうか。
そして「対話」は、明確な正解がない「テーマ」に対して、お互いの考えや想いを共有し、耳を傾け合うコミュニケーションです。別の言葉でいえば、ある特定のテーマに対して各人が自分を「背負って」、自分の考えや意見や感じていることを相手に伝えるコミュニケーションともいえるかもしれません。
例えば、組織やチームの方向性についての想いや人間関係、業務のやりがい、自分のキャリアの方向性などについては、人それぞれが固有の考えやその前提となる価値観を持っていて、単純に良い悪いを決めることができないテーマです。そうした場合に「対話」を行うことで、お互いの考えを共有し、相互理解を促すことができます。
その際、自分の考えと他人の考えに「ズレ」が生じることはあえて恐れません。対話とは「ズレ」を表出させる少し特異なコミュニケーションです。ですので、業務が忙しく、時間的な制約があるなかで、日常的に「対話」が行われている職場は、決して多くはありません。
それでは、なぜ、M＆A/PMIの説明会の場を設けるだけではなく、わざわざ「対話の場」を設ける必要があるのでしょうか。
