M＆A後の組織・職場づくりに、なぜ「対話」が効果的なのか？

齊藤光弘

中原淳

東南裕美

柴井伶太

佐藤聖

経営・戦略 M&A後の組織・職場づくり入門

2022.4.12 3:55

齊藤光弘

さいとうみつひろ

合同会社あまね舎/OWL:Organization Whole-beings Laboratory代表。組織開発カタリスト。企業における組織づくりや人材育成の領域で、現場支援と研究を融合させ、メンバーが持つ想いと強みを引き出すためのサポートに取り組む。組織開発や人材開発、コーチングといった手法を有機的に組み合わせながら、組織全体の変容と個の変容を結び付け、支援の実効性を高めている。M&Aのプロセスをサポートするコンサルティングファームのコンサルタント、事業承継ファンドのマネージャーを経て、東京大学大学院にて中原淳氏に師事し、組織開発・人材開発の理論と現場への応用手法を学ぶ。2020年3月まで國學院大學経済学部特任助教を務めるなど、大学でのリーダーシップ教育、アクティブラーニング型教育の企画・実施にも関わる。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）、『人材開発研究大全』（東京大学出版会）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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中原淳

なかはらじゅん

立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（以上、ダイヤモンド社）、『職場学習論』『経営学習論』（以上、東京大学出版会）ほか多数。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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東南裕美

とうなんゆみ

株式会社MIMIGURI Researcher。山口県出身。立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科博士前期課程修了。立教大学大学院経営学研究科博士後期課程在籍。人と組織の学習・変容に興味を持ち、組織開発が集団の創造性発揮をもたらすプロセスについて研究を行っている。人と組織の創造性を高める理論知や実践知を発信するウェブメディア『CULTIBASE』の副編集長を務める。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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柴井伶太

しばいれいた

株式会社サイバーエージェント新卒採用人事。立教大学経営学部中原淳ゼミナール卒業、組織開発・人材開発の研究を行う。現在は、立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース在籍。また、大学時代に共同創業者としてベンチャー企業の運営を経て、新卒で株式会社サイバーエージェントに入社。新卒採用人事としてビジネスコースの採用に携わる。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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佐藤聖

さとうひじり

立教大学経営学部経営学科卒業。在学中、中原淳ゼミナールに所属し組織開発・人材開発を専攻。卒業論文ではM&Aの統合プロセスにおけるセンスメイキングをテーマに研究。卒業後は中小企業の支援を行う公的機関に従事。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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●「対話」はシナジー創出を促す

　今回、対話は、シナジー創出の面からも有効に機能するということがわかりました。図表5より、自分たちの強みや成果について語る度合いが高い組織ほど、シナジーの創出度合いも高いという結果が出ています。強みや経験を言語化することは、自分たちが持っている経営資源を再確認することにつながり、シナジーを創出する際にも生かされます。

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　あるM＆A担当者は、過去（前職）のM＆Aを振り返りながら「昔M＆Aに関わった際は、遠慮してお互いを立て合ってしまい、シナジーが出せませんでした。1＋1＝1.7くらいにしかならなかったのです。遠慮せずに意思を示し、腹を割って話をする必要性を感じました」と、お互いに一歩踏み出し、勇気を持って言葉を交わし合うことの重要性について話してくれました。

　次回は、どのようにして組織内における「対話の機会」をつくっていけばいいのかをご説明します。

《連載バックナンバーはこちら！》
第1回　M＆Aを失敗させる『人と組織』の問題とは？
第2回　M＆Aはなぜ社員に葛藤をもたらすのか？
第3回　M＆A後の組織・職場づくりの視点とは？
第4回 M＆Aの目的とビジョンを統合前に改めて明確にする理由とは？
第5回 M＆Aの目的とビジョンを社員にどのように伝えるか？

●本連載の第7回は4月19日（火）公開予定です。